Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Многие организации применяют упрощенный подход к оценке, полагая, что они могут предсказать поведение и усовершенствовать его лишь самим фактом его оценивания. Многие инструменты оценки дробят органичные, целостные, динамичные, чувствительные к окружающей среде и присущие отдельной личности действия на отдельные четко разграниченные и измеряемые элементы, состоящие из должностных инструкций, функциональных обязанностей и планов на предстоящий год. Затем они анализируют их, пытаясь понять, на каких участках сотрудник не справляется с работой. Однако эти измеряемые элементы редко подходят для оценки сложного взаимодействия мотивации, интуиции, творчества, межличностных отношений, лидерства и командной работы, поскольку они не способствуют выполнению даже элементарных рабочих задач.

Кроме того, эти инструменты оценки, как правило, определяют и измеряют минимальные стандарты деятельности и игнорируют максимальные, которые зависят от вдохновения, стремления к совершенству, внимания к деталям или уникальных личных качеств. Минималистский подход приводит к тому, что сотрудники выбирают проторенный путь и перестают искать новые подходы, вместо того чтобы тянуться к верхней планке, которая, поднимаясь все выше и выше, кажется недосягаемой. Традиционные системы оценки представляют собой абстрактные, целевые управленческие решения для определения единичных взаимосвязанных результатов деятельности сотрудника посредством глубоко субъективных, установленных менеджерами параметров. Это позволяет менеджерам вознаграждать сотрудников, которые заискивают или умело подстраиваются под некие предопределенные стандарты, привнесенные извне, почти всегда неизменные, искусственно созданные и бюрократические. Это позволяет менеджерам наказывать тех сотрудников, которые работают творчески, создают свои собственные стандарты, идут своим уникальным путем, не поддакивают начальству и ставят сотрудничество и командный дух выше соблюдения абстрактных стандартов.

Во многих организациях считается, что процесс оценки заканчивается подписанием сотрудником определенной формы, означающей, что он получил на руки результаты своей оценки. Если сотрудник не соответствует минимальным стандартам, эта форма подкрепляется неявной угрозой дисциплинарного взыскания. Последующее обучение и исправление ошибок оставляется на усмотрение самого сотрудника.

Однако мы знаем, что обучение должно быть непрерывным процессом, требующим приверженности делу, самоотдачи, диалога, поддержки, сотрудничества, творчества и планирования. Любая организация, желающая использовать технологии оценки для повышения производительности и качества труда, дабы удовлетворить потребность клиентов, не преуспеет в этом до тех пор, пока весь процесс оценки от начала до конца не будет способствовать всеобщему участию, вознаграждать гибкость мышления и стремление учиться, пока не сделает совершенствование неотъемлемой частью организационной жизни.

Что и как мы оцениваем, определяет результат, который мы получим в итоге. Например, в недавнем исследовании Джеффри Стэнтона и Аманды Джулиан нескольких добровольцев попросили выполнить простое задание, объяснив при этом, что для итоговой оценки будут важны и качество, и количество. В процессе выполнения задания участники эксперимента могли заметить, что исследователи в определенный момент измеряют либо качественные, либо количественные показатели их труда. Исследователи обнаружили следующее. Когда участники полагали, что измеряют только качественные характеристики их работы, страдали количественные показатели, а когда им казалось, что измеряют количество, ухудшалось качество работы. Поэтому очень важно, чтобы организации не только определили, что будет оцениваться, но и реально оценили то, чего они в действительности хотят получить на выходе. Это будет означать, что они смещают акцент оценки с удовлетворения минимальным стандартным требованиям в сторону достижения максимальных и уникальных личностных, коллективных и организационных целей.

Культурные особенности сотрудников, включая их расовую принадлежность, национальность, пол, возраст, сексуальную ориентацию, политические пристрастия, общественное положение, иерархический статус, личностные ценности и другие подобные факторы могут исказить процесс оценки и уменьшить его способность стимулировать развитие и совершенствование. Традиционные формы оценки часто содержат скрытые культурные особенности. По меньшей мере, они не признают тот факт, что оцениваемый человек может выйти из такой культурной среды, которая иначе подходит к оценке, обучению и решению проблем, нежели это определено принятой в организации технологией оценки. И, вполне возможно, эти сотрудники могут просто с подозрением относиться к тому, что они воспринимают как враждебную организационную культуру.

Многие из нас не осознают своего культурного наследия. В культурных особенностях мы чувствуем себя, как рыба в воде, даже не подозревая об их присутствии. Оказавшись за пределами своего культурного наследия и увидев его со стороны, мы начинаем осознавать его силу и можем решить либо уменьшить его влияние, либо изменить или устранить его.

Одно из преимуществ совместной оценки заключается в том, что эта технология позволяет сотрудникам уточнить культурную составляющую своей деятельности и способствует открытому обсуждению разнообразных культурных представлений и особенностей, а также их согласованию в коллективе и совместному урегулированию. Эта технология способствует пониманию и поддержке культурного многообразия, уважение к которому становится одной из ценностей организации.

Под культурным многообразием мы подразумеваем не только расу, пол и сексуальную ориентацию, но и разнообразие уникальных стилей, личностей, идей, мнений и способов выполнения работы. Например, в одной известной национальной инженерной компании, с которой мы работали, нескольких американцев японского происхождения постоянно обходили в повышении по службе. Низкие оценки их работы объяснялись недостатком энергичности в преследовании деловых и карьерных возможностей. Однако никто не подумал о том, что в японской культуре настырное самопродвижение и привлечение внимания к собственной персоне ради повышения по службе считается недостойным, эгоцентричным, некомандным поведением. Этих сотрудников, действовавших в соответствии с японскими культурными традициями, оценивали по стандартам, на которые оказали влияние не только Северо-Американские культурные традиции тех, кто проводил оценку, но и закрытая, иерархическая организационная культура, которая не позволила выявить, обсудить и разрешить эти проблемы.