Люк Брабандер - Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность

Пьер Бурдье, французский философ, прекрасно проиллюстрировал этот конфликт. Художникам Кватроченто, периода раннего Возрождения в Италии, приходилось биться со своими покровителями, которые платили за размеры картины и стоимость краски (это известно из контрактов, которые сохранились до наших дней).

Шестьсот лет спустя вопрос о разных способах измерения по-прежнему актуален.

На дебатах во Франции, которые продолжались 35 часов в течение недели, все стороны, кажется, сошлись в одном: по затраченному времени можно оценивать работу. Но с каждым днем это утверждение теряет актуальность. Все больше людей, для которых время, проведенное на работе, часы и минуты, – только один из многих параметров.

Теперь, когда чисто физической усталости на работе стало гораздо меньше, мы столкнулись с парадоксом – человек отдыхает, когда стоит на месте! Но есть же и другие виды усилий. Работа стала более абстрактной, интерактивной и непредсказуемой; граница между трудом и отдыхом размылась; знания и воображение стали решающим фактором. Просто задав вопрос: «Сколько времени нужно, чтобы придумать новую идею?», мы увидим, что подсчет рабочих часов – это наследие мира, который мы оставили позади.

Незаметно для нас самих работа начала измеряться скоростью выполнения. Другими словами, экономическая ценность идеально, но медленно сделанной работы равна нулю!

Другая область, в которой инструментарий совершенно устарел, – экология. Человек ведет планету на полной скорости, понятия не имея, сколько топлива осталось в баке. В ответ на такое безответственное поведение Фонд дикой природы (WWF) предложил использовать индекс «Живая планета», чтобы дать количественный ответ на вопрос: как быстро расходуются невосполняемые ресурсы Земли. Ответ оказался страшным. С 1970 (точка отсчета, принятая за 100 %) по 1995 год индекс возобновляемости упал на 30 %. Более того, в двух областях природное равновесие было нарушено почти безвозвратно: потребление рыбы и выбросы парникового газа заметно превысили допустимые нормы.

Фонд дикой природы показал, насколько абсурдны такие системы измерения, как валовый национальный продукт, который, в случае с нефтью, например, вырос дважды – из-за потери топлива и затрат на очистку после аварии ( http://www.panda.org). Фонд предлагает заменить валовый национальный продукт на систему измерения «экологический след» (см. также http://www.footprintnetwork.org).

Тут-то и всплывает разница между предложением и реакцией на потребность. Что важнее? Количество построенных домов или количество людей, у которых они есть; количество произведенной пищи или количество людей, которые больше не голодают; объем мусора, собранного грузовиком мусороуборщика, или то, насколько чистой стала улица? Как видите, проще подсчитать количество, а не качество.

Вернемся к нашим компаниям. Сколько характеристик вызывают единодушное одобрение, потому что они «неизмеримы»? Повышение мотивации персонала, удовлетворение потребностей клиентов, профессиональное знание языков, эффективность исследований – все соглашаются с такими целями, но как их оценить? Ответ содержится в одном слове: критерий.

Если, например, бегун попросит у врача совета, насколько быстро ему бежать, возможны три варианта ответа:

1. Не слишком быстро.

2. Максимум 130 ударов сердца в минуту.

Первый вариант невозможно измерить, второй – непрактичен, так что должно быть что-то еще.

3. Вы должны всегда быть способны разговаривать на бегу с другим бегуном.

Третий ответ – отличается от предыдущих. Он не бессмысленен и не перегружен ненужными цифрами. Вы предложили критерий, а критерий позволяет оценить конкретную важную сферу человеческих отношений. Его можно проверить, но нельзя посчитать.

Представьте себе, что вы решили, будто вашему ассистенту не вредно будет выучить французский. Между бессмысленным: «Вам нужно приложить массу усилий» и измеримым: «Два с половиной часа в неделю вы должны посвятить французскому», остается место и для критерия: «Через полгода вы должны уметь отвечать на звонки от французских коллег».

У критерия много преимуществ. Он может принимать самые разные формы, и он дает возможность воспользоваться своими полномочиями, основываясь на адекватной оценке. Размытые слова не принесут пользы, тогда как измеримые требования могут привести к спору (почему два с половиной, а не два часа?) или обману.

Составьте список новейших целей вашей компании и разделите его на три категории. Чтобы знать, что в какую группу помещать, вы должны знать, как меняются шансы на успех или провал того или иного предприятия. Колонка критериев наверняка будет самой короткой. Именно здесь кроется ключ к вашему будущему успеху.

Так, например, можно понять, чистая ли в реке вода, узнав, водится ли там рыба (а не сколько того или иного опасного вещества содержится в одном кубометре воды). Вы можете точно сказать, что сад достаточно велик, если в нем можно жечь костер. Вы знаете, что консультант работает хорошо, если клиент позвонил снова. У группового проекта есть должная поддержка, если каждый член команды может рассказать о его целях на публике.

Рис. 7.4.Измерение целей

Рассылка интересная, если получатели пересылают ее другим, доклад хорош, если клиент, прочитав, сохраняет его, а картотека устроена правильно, если люди могут найти в ней то, что им нужно. И еще вы можете быть уверены, что мелкий или средний бизнес успешен, если его владелец редко встречается с банковским специалистом по работе с корпоративными должниками.

Давным-давно один производитель придумал замечательный критерий для определения качества прототипа новой системы записи звука: его собака должна была узнать голос своего хозяина!

Критерий не обязательно должен быть двойным. Как в шкале Рихтера, шкале Бофорта и даже пирамиде Маслоу, тут есть свои градации. Знание языка улучшается, если на нем регулярно читают и пишут, ведут личные разговоры и выступают на публике. Так же писатель может измерить свой «вес», проверив в книжном магазине – кончились ли его книги, лежат ли пачками или – что самое приятное – его имя красуется на табличке над целой секцией.

Теперь мы знаем, что хорошие системы обратной связи – ключ к организации компании, и еще мы знаем, что конкурентоспособность сохраняется только в компании, которую можно назвать фабрикой идей. Остается последний вопрос: можем ли мы себе позволить все время быть разными? Мы снова возвращаемся к оксюморонам, потому что нам нужны похожие, но разные понятия.