Гарри Чемберс - Микроменеджмент

Польза этой книги определяется тем, какого результата вы добьетесь после того, как ее прочтете. Любые изменения в вашем поведении, также как и ваша реакция на поведение других людей, зависят только от вас. Все в ваших руках.

Она поможет вам наилучшим образом использовать свои возможности.

1. Просмотрите свои результаты теста на склонность к микроменеджменту, предложенного в главе 1, и результаты тестов на микроменеджмент, помещенных в главах 2–6.

2. Выберите три черты своего поведения, которые, по вашему мнению, нужно изменить в первую очередь.

3. Выберите подходящие вам стратегии борьбы с микроменеджментом из тех, которые приведены в главах 9 и 10.

4. Обогатите их собственными идеями о возможных альтернативных моделях поведения.

5. Составьте программу по введению изменений (к каждой черте своего характера, над которой вы собираетесь работать, можно подходить с нескольких позиций):

– что именно я собираюсь делать по-другому;

– когда я начну использовать новую модель поведения;

– как я сообщу окружающим о своих намерениях;

– критерии успеха: «Как я узнаю, что двигаюсь в верном направлении?»

6. Выделите три проявления микроменеджмента у других сотрудников, которые наносят вам наибольший вред.

– Просмотрите список признаков микроменеджмента в конце главы 6.

– Выберите наиболее подходящую вам тактику поведения в условиях микроменеджмента из тех, которые даются в главах 7 и 8. Она должна помочь вам изменить свою реакцию на поведение окружающих.

– Добавьте к ней собственные идеи о том, как изменить свою реакцию на поведение микроменеджера.

Составьте программу по введению изменений (к каждой черте своего характера, над которой вы собираетесь работать, можно подходить с нескольких позиций):

– что именно я собираюсь делать по-другому;

– когда я начну использовать новую модель поведения;

– как я сообщу окружающим о своих намерениях;

– критерии успеха: «Как я узнаю, что двигаюсь в верном направлении?»

7. Проанализируйте свои поступки. Возможно, в основе вашей склонности к микроменеджменту лежат страх, комфорт или беспорядок.

– Что, по вашему мнению, может произойти, если вы откажетесь от микроменеджмента? Чего вы боитесь? Как прекратить бояться негативных результатов и начать бороться за позитивные?

– Из каких элементов складывается комфорт, который вы обеспечиваете себе с помощью микроменеджмента? Что нужно изменить, чтобы ваш комфорт не доставлял дискомфорта окружающим?

– Каковы первопричины беспорядка, который вынуждает вас прибегать к микроменеджменту?

– Какую информацию надо получить или предоставить окружающим, чтобы избежать путаницы в ваших отношениях?

Надеюсь, вам понравилась эта книга, и вы порекомендуете ее своим знакомым.

Запомните: вы не должны быть жертвой микроменеджмента.

Цель этого исследования – выяснить, как часто менеджеры и рядовые сотрудники подвергаются микроменеджменту со стороны начальства и своих коллег. В опросники были включены вопросы, требующие отрицательного или утвердительного ответов. Рядовым сотрудникам были заданы 34 вопроса об их опыте столкновения с микроменеджментом со стороны начальства и коллег. Менеджерам были заданы те же самые вопросы, а также, четыре дополнительных вопроса об их собственной склонности к микроменеджменту.

Все опрашиваемые являлись работниками компаний, с которыми сотрудничал автор. Это фармацевтические предприятия, колледжи, университеты, авиастроительные фирмы, благотворительные организации, телекоммуникационные компании, правительственные организации, предприятия розничной торговли, горнодобывающие компании, авиакомпании и другие. Всего предполагалось опросить не менее 200 респондентов: 100 менеджеров и 100 рядовых работников. При наборе респондентов использовалась техника снежного кома: 25 менеджеров и 25 рядовых сотрудников, ответив на вопросы, передавали анкеты, соответственно, другим менеджерам или рядовым сотрудникам. Такой метод позволяет с уверенностью констатировать, что полученные данные отражают мнение однородных групп людей – менеджеров и рядовых сотрудников.

Анкеты рассылались в три этапа, чтобы по ходу дела можно было корректировать процедуру, не дожидаясь, пока исчерпается ресурс респондентов. Первый этап дал очень мало ответов рядовых сотрудников. Поэтому во второй и третий раз респондентов попросили найти как можно больше представителей этой категории. На анкетах, которые присылались по электронной почте и по факсу, все данные об отправителях были уничтожены. Затем все анкеты были отосланы доктору Кэтрин М. Уилсон, которая выступила в роли независимого аналитика. Она произвела статистический анализ.

Всего с 1 февраля по 10 марта 2004 года была прислана 261 заполненная анкета, 133 анкеты поступили от менеджеров и 128 – от рядовых сотрудников. Респонденты представляли 25 различных организаций из 17 штатов. Таблица А1 определяет возрастной диапазон респондентов. Среди опрошенных менеджеров больше всего было людей в возрасте от 30 до 39 лет, тогда как большинству опрошенных рядовых работников было от 40 до 49 лет. В возрастной категории от 20 до 29 лет рядовых работников было больше, чем менеджеров. Таблицы А2-А6 показывают количество и процент респондентов каждой из возрастных групп, давших положительный ответ, а также их процент от общего числа респондентов всех категорий (менеджеров или рядовых работников). Будьте внимательны при интерпретации результатов опроса менеджеров в возрасте от 20 до 29 лет и представителей обеих категорий в возрасте от 60 и старше – в эти группы попало слишком незначительное количество респондентов.

ТАБЛИЦА А1. Возраст респондентов

Сумма показателей процентов может не быть равной 100 из-за округления результатов.

ТАБЛИЦА А2. Респонденты, которые подвергаются микроменеджменту в настоящее время или подвергались в прошлом

Сумма показателей процентов может не быть равной 100 из-за округления результатов.

ТАБЛИЦА А3. Респонденты, которым пришлось сменить работу из-за микроменеджмента

Сумма показателей процентов может не быть равной 100 из-за округления результатов.