Гарри Чемберс - Микроменеджмент

Многие проявления микроменеджмента подрывают именно доверие людей, и в этом суть его порочного воздействия.

Одно из менее экстремальных проявлений микроменеджмента – это стиль руководства, основанный на принципе: «Что хорошо для меня, хорошо для организации и всех ее работников, а если это и не так, то, во всяком случае, должно быть так». Этот принцип наглядно свидетельствует о непомерно раздутом самомнении менеджера, явной переоценке своего интеллекта, знаний и опыта.

Переоценивать свои достоинства – значит недооценивать достоинства других людей. Неспособность контролировать себя, которая влечет за собой неправомерное вмешательство в жизненное пространство окружающих, существенно вредит карьере менеджера и оскорбляет чувства подчиненных.

В этой главе мы приведем несколько типичных примеров отсутствия самоконтроля.

Людям, уличенным в микроменеджменте, обычно вменяют в вину нежелание слушать других. Выслушать человека – значит поставить себя на его место. Неспособность себя контролировать неизбежно приводит к недооценке окружающих.

Как правило, микроменеджер совершенно искренне недоумевает: «Зачем слушать кого-то, если я и так знаю, что они скажут? Я всегда прав, а значит слушать других – это пустая трата времени».

По данным социологического исследования, 52 % менеджеров и 60 % рядовых работников оказывались в ситуации, когда начальники злоупотребляли властью и навязывали подчиненным свою волю. Безусловно, иногда просто необходимо «власть употребить», но очень часто менеджеры применяют свою власть просто потому, что она у них есть. Можно потешить самолюбие, демонстрируя подчиненным силу и игру мускулов. Так вожак показывает свою силу, чтобы стая подчинялась только ему.

Чарльза назначили главным исполнительным директором УФБА (Управления финансов, бухучета и аудита) одной из крупнейших фармакологических компаний. Ради новой должности он переехал с Западного побережья, где находился центральный офис, в Майами, штат Флорида.

На тот период в УФБА работали 2500 человек, все было очень хорошо организовано, структура действовала эффективно и приносила большую пользу компании. Бывший директор управления стал главным финансовым директором всей компании, и все прочили ему в недалеком будущем место президента. Получить завидную должность директора УФБА мечтали многие, но Чарльз легко выиграл конкурс и, казалось, был способен и на большее.

«Большие» дела он начал проводить с первых дней своего погружения в только что приобретенное директорское кресло. Одним из его распоряжений стала передислокация офиса управления на 25 миль к северу от Майами. Чарльз объяснил это тем, что в городе очень дорогая аренда, часто случаются «пробки», перебои в работе общественного транспорта.

Возможно, тот факт, что помещение для нового офиса «нашлось» в 8 милях от дома Чарльза, купленного по случаю нового назначения в престижном пригороде Майами, был простым совпадением, но эту перемену в управлении встретили по-разному. Некоторым это было удобно (теперь работа была ближе к дому), другим, наоборот, приходилось тратить больше времени на дорогу, поэтому перемены вызвали у них только раздражение. «Что ж, в жизни всегда кто-то выигрывает, кто-то теряет», – так или почти так подумал Чарльз и ввел новый гибкий распорядок дня. Теперь все работники с разрешения руководителя могли менять свое расписание так, как им удобно. Предполагалось, что это повысит эффективность их работы.

У всех был 9-часовой рабочий день, включая перерыв на обед, но приступать к работе сотрудники могли в любое время в интервале между 7 и 9 часами утра при условии, что кто-нибудь обязательно будет присутствовать в каждом отделе в течение всего рабочего дня и обязательно в период с 9:00 до 18:00, чтобы ответить на возможный запрос из центрального офиса с учетом разницы во времени между Западным и Восточным побережьями.

В целом вступление Чарльза в новую должность прошло вполне успешно, а введенный им новый гибкий график работы оказался весьма популярным. Однако со временем ситуация стала меняться. Люди, которые подчинялись непосредственно Чарльзу, начали терять былую независимость. Им становилось все сложнее планировать свое рабочее расписание, самостоятельно принимать решения, все чаще приходилось работать сверхурочно.

Прошли два года, и мнение о Чарльзе в организации в корне изменилось – теперь все считали его микроменеджером. Однажды в 7 часов утра Чарльз позвонил в отдел налогов и аудита и попросил соединить его с менеджером. Ему ответили, что тот будет не раньше 8. Слегка расстроенный, Чарльз попросил передать менеджеру, чтобы тот обязательно перезвонил ему, когда придет. Сотрудник позвонил, как только появился в офисе, и Чарльз запросил у него достаточно специфическую информацию относительно недавней проверки, проведенной совместно с зарубежным отделением компании. Ему сообщили, что Криста, главный аудитор этой проверки, придет не раньше 9 часов, и в настоящий момент нет никакой возможности предоставить информацию.

Раздражение Чарльза стало нарастать. Он покинул свой офис и отправился в отдел налогов и аудита. Явившись туда, он обнаружил, что там «никого не было». (На самом деле там присутствовало 70 % персонала. Согласно им же спущенной директиве, только у 30 % персонала рабочий день мог начинаться с 8 до 9).

Таким образом, то, что «никого не было», на самом деле означало следующее: «Человек, который мне нужен, отсутствует». Едва сдерживая ярость, Чарльз пронесся по всему зданию, чтобы убедиться, что на рабочих местах присутствует катастрофически мало сотрудников. (Понятно, что он видел только то, что хотел видеть).

Вернувшись в свой офис, он тут же созвал чрезвычайное совещание руководства и потребовал, чтобы рабочий распорядок был немедленно изменен. Он произнес буквально следующее: «В 7 утра я уже на работе, значит и вам это под силу. Это вам не пивная! Отныне чтобы все являлись на работу не позже 8.00».

Менеджеры быстро перечислили все проблемы, которые могут при этом возникнуть, и не последней в этом списке была разница часовых поясов: если все будут работать с 8 до 17 (то есть с 5 до 14 по западному времени), то вечером некому будет отвечать на запросы из штаб-квартиры компании. Не желая отступать, Чарльз заявил, что ничего не случится, если головный офис подождет до утра (а ведь раньше это было его основной заботой). Он был непреклонен в своем решении изменить рабочий график подразделения. Даже перед лицом неоспоримых доводов он не хотел отказываться от своего решения, основанного на минутном порыве эмоций.