Гарри Чемберс - Микроменеджмент

Нововведение потрясло директора по персоналу. Она напомнила Чарльзу о том, как вредно отказываться от принятых ранее решений, о том, как негативно это сказывается на моральном климате в коллективе и о возможных судебных исках со стороны персонала. Она прямо заявила, что считает новую политику Чарльза тупиковой. Однако тот по-прежнему стоял на своем.

Директора по персоналу поддержали также руководители корпоративной юридической службы. Чарльзу напомнили законодательство, согласно которому он не может приказывать людям менять свой рабочий график, он может только «порекомендовать» им приходить на работу к 8.00.

Дискуссия закончилась тем, что Чарльз настоятельно «порекомендовал» всем сотрудникам управления изменить свой рабочий график. Менеджерам было строго наказано разрешать подчиненным приходить позже только в крайних случаях. Некоторые сотрудники решили, что, раз это рекомендация, а не приказ, то нет необходимости ей следовать, поскольку у них есть свобода выбора. Большинство же менеджеров решили все же последовать «рекомендации» руководителя. (Их мотивом было не согласие, а желание выслужиться перед Чарльзом).

В итоге свободный рабочий график был похоронен, что болезненно отразилось на жизни примерно 30 % сотрудников. Не говоря о закономерном для таких случаев моральном ущербе, это привело еще и к падению эффективности работы управления, существенно подорвало доверие сотрудников к руководству. Всегда мощные и надежные человеческие ресурсы вдруг дали течь. Многие работники уволились, организация лицом к лицу столкнулась с угрозой кадрового дефицита.

Зато Чарльз всем показал, кто в доме хозяин. Он вмешался в дела, к которым не имел прямого отношения, и насильно ввел изменения не просто ненужные, но и вредные для организации. Почему он так поступил? Просто потому, что мог себе это позволить.

Люди, склонные к микроменеджменту, часто выражают свое несогласие с политикой руководства, стратегией, навязанной сверху, распоряжениями, указаниями, короче, всем тем, что им приходится выполнять. Когда высшее руководство принимает какое-либо решение, они тут же начинают его критиковать. Однако эта критика не доходит до руководства, ее выслушивают лишь сослуживцы и подчиненные. Микроменеджеры открыто заявляют, что они все сделали бы по-другому и намного лучше. Коллектив очень быстро пропитывается этим ядом.

Приведем типичные высказывания.

Нам так велят, но лично я считаю это неправильным.

Мне это не нравится, так же как и вам, но такова воля начальства.

Они говорят, что мы должны сделать это именно так, но я считаю, было бы лучше, если…

Глупее и придумать нельзя. Я бы мог предложить что-нибудь получше.

Конечно, если кто-то предлагает что-то незаконное или безнравственное, можно и должно высказывать свое несогласие. Однако во всех остальных случаях это ведет только к бесконечной войне мнений. Микроменеджер ожидает, что подчиненные безропотно выполнят все, что ему будет угодно, но сам не желает и не умеет подчиняться.

Он пытается вести себя так, чтобы всегда была возможность сказать: «Я же говорил!» Если что-то идет не по плану, или не с тем результатом, то эти деятели мгновенно появляются с криками, что их идея была намного лучше, и все наверняка бы получилось.

Микроменеджер сродни футбольному обозревателю, чьи ироничные комментарии приходится выслушивать тренеру проигравшей команды.

В крайних случаях некоторые микроменеджеры могут дойти до откровенного саботажа или вредительства, чтобы неудача стала доказательством их правоты.

Демонстрируя свое несогласие с решениями руководства, микроменеджеры заражают недовольством сослуживцев и подчиненных. В результате такой деятельности организация пропитывается атмосферой заговора.

Приведем несколько посылов для явного и скрытого противостояния:

Может, если мы немного потянем с этим, то вдруг они передумают?

Если этот проект провалится, я не расстроюсь.

Думаю, мы должны это сделать, но из кожи вон лезть не будем.

Я научу их прислушиваться к моим советам.

Страх и желание любой ценой сохранить свой покой и комфорт побуждают микроменеджера сбрасывать с себя ответственность. Закон выживания для него можно сформулировать так: «Главное – всегда найти для себя оправдание или виновного».

Микроменеджеры защищаются по принципу: «Не стреляйте в пианиста – он играет, как умеет». Они стараются любым способом уйти от ответственности, особенно в неприглядных или двусмысленных ситуациях. Для микроменеджера важно формально обособить себя от вертикали управления. Всегда готовые заявить: «ОНИ меня вынудили сделать это», микроменеджеры не хотят признать, что «ИХ» для них, по сути, нет! Формально любой мирокроменеджер всегда один из «НИХ».

Микроменеджеры считают совершенно нормальным иметь мнение, отличное от мнений окружающих. В то же время они считают себя оскорбленными, когда кто-то не соглашается с ними. Быть в оппозиции, играть в «адвоката дьявола», предлагать собственные альтернативы – все это они считают своим законным правом, полученным от рождения. Однако когда о своих правах заявляют другие, микроменеджеры расценивают это как нарушение норм морали и нравственности, неуважение, покушение на их честь и достоинство. Они уверены, что лучшее решение является их естественной прерогативой. Они, как никто другой, видят истинное положение вещей, поэтому здравомыслящий человек не может с ними не согласиться. По этой причине все споры и разногласия тут же обретают глубоко личный характер.

Неспособные усмирить свою гордыню, микроменеджеры всегда стремятся победить во всех конфликтах и спорах. При этом для них особенно важно, чтобы их оппоненты поняли, что проиграли.

У Кена Роджера в одной из песен есть такие слова: «Знай, когда придержать, знай, когда отпустить, когда уходить, а когда – убегать». Жаль, что многие менеджеры не следуют этим правилам. Они не видят, что по некоторым поводам просто не стоит ломать копья. Микроменеджеры не в состоянии отличить пожарную тревогу от свистка чайника. Они на все реагируют одинаково бурно. Кто-то в проявлениях гибкости видит слабость, а в твердолобом упрямстве – силу. Иные думают, что признать чью-то правоту, значит расписаться в собственной второсортности. Нежелание гнаться за мелкой добычей каким-то образом воспринимается микроменеджерами как потеря лица.