Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Но это не значит, что клиника не уделяет внимания финансовым вопросам. Столкнувшись с сокращением сумм страховых покрытий, с необходимостью финансировать расширяющуюся практику, научные исследования и образование, руководители организации в течение четверти века отстаивали принцип, согласно которому медицинская практика должна оправдывать себя с финансовой точки зрения. Клиника обязана соблюдать финансовую дисциплину, чтобы не изменить своему предназначению. Единственный способ добиться этого заключается в том, чтобы выполнять свою миссию, сохранять наследие и вести продуманную финансовую политику. Таким образом, деньги имеют значение для клиники. Разница между Мэйо и другими организациями (коммерческими и некоммерческими) заключается в том, что деньги не являются для нее движущей силой. Миссия – да, и это более всего привлекает талантливых людей, которые добиваются впечатляющих результатов. Доктор Роберт Уоллер, ушедший на пенсию с поста генерального директора клиники Мэйо в 1999 году, говорит: «Рочестер, штат Миннесота, – прекрасное место для жизни, но наши сотрудники живут здесь не по причине хорошей погоды и не из-за денег».

Предпринимательская составляющая клиники Мэйо не доминирует над ее миссией. Стремление быть финансово ответственным – это не то же самое, что экономия на ресурсах. Для сотрудников клиники Мэйо созданы необходимые условия: им предоставляется оборудование и время, чтобы они могли добросовестно выполнять свою работу. Признание Лори Плейт («здесь я смогла стать той медсестрой, какой мне всегда хотелось быть») отражает отношение работников клиники Мэйо к своим обязанностям. У них есть все необходимые ресурсы, чтобы добиваться превосходных результатов.

Руководство, осуществляемое врачами, способствует выполнению миссии, не связанной с получением прибыли, что соответствует ценностям корпоративной культуры. Руководящая пара врач – администратор, о чем рассказывалось в главе 5, рассматривает вопросы бизнеса и менеджмента. Однако при равенстве голосов предпочтение отдается мнению врача. Администраторы и врачи хотя и партнеры, но не равноправные, и это играет важную роль. Джеймс Андерсон, главный администратор кампуса Аризоны, объясняет, в чем здесь рациональное зерно:

Мы должны выполнять требования руководства, касающиеся лечебной практики и бизнеса. Именно поэтому существует подобное партнерство. Почему мы говорим «руководство врачей», но не говорим «руководство администраторов»? Дело в том, что врачебное руководство соотносит все действия с главным принципом, лежащим в основании клиники Мэйо (интересы пациента превыше всего). Когда наши мнения расходятся или мы оказываемся в тупике, то логика, образованность, инстинкт врачей склоняют нас в сторону клинических аспектов решения проблемы. Именно к этому мы стремимся. Мы хотим, чтобы это было основой огромного количества ежедневных решений. Мы хотим, чтобы организация была ориентирована на пациента, поэтому столь значимую роль в нашей модели играют врачи.

Другой очень важной стороной выполнения организационной миссии является распределение ресурсов. Клиника Мэйо следует управленческой модели, в рамках которой все доходы поступают в центральную организацию, а затем распределяются исходя из приоритетов, связанных с миссией. Некоторые виды медицинских услуг генерируют больший доход по сравнению с другими, что обусловлено системой страховых покрытий. Например, хирургия и радиологическая диагностика более прибыльны, чем педиатрическое или психиатрическое лечение. Но это не становится основным фактором распределения ресурсов внутри клиники Мэйо. Более того, ресурсы распределяются исходя не только из финансовых соображений, но и с учетом того, насколько хорошо подразделение обслуживает пациентов и какие затраты ему необходимы для научных исследований и обучения. В первую очередь здесь рассматривается, как подразделение представляет клинику Мэйо в целом. Может ли эта система вызывать разногласие между группами, которым кажется, что им нужно больше ресурсов? Да, может. Иногда возникают споры о том, кто должен распоряжаться доходами. Но эта система вряд ли претерпит существенные изменения, поскольку она позволяет клинике Мэйо выполнять свои обещания, касающиеся высоких результатов интегрированного многофункционального лечения. Доктор Уоллер говорит по этому поводу:

Общество склонно платить за одни услуги больше, чем за другие. Поэтому мы берем наш доход и помещаем его в общую корзину. Советы управляющих и попечителей решают, как распределять эти средства. Благодаря методу общей корзины мы можем построить, например, современный педиатрический или психиатрический комплекс либо финансировать другие виды лечения, имеющие небольшие страховые покрытия. Такой подход позволяет нам обеспечивать именно тот уровень услуг, в котором нуждаются пациенты.

Основные принципы клиники Мэйо формируют культуру уважения, которая создает благополучную рабочую атмосферу. То, что культивируется (ценится), определяет поведение людей. И здесь невозможно не заметить, что сотрудники Мэйо проявляют глубокое уважение к пациентам, коллегам и организации в целом. В организации, которая превыше всего ставит интересы пациентов, человек, равнодушный к больным, их словам, достоинству, уязвимости, будет испытывать психологический дискомфорт. Не уважать коллег, помогающих организации, которая принимает пациентов с тяжелыми и сложными заболеваниями, по меньшей мере глупо. Сотрудничество в клинике Мэйо не просто является основным принципом – оно здесь жизненно необходимо. Не уважать организацию, которая исповедует гуманистические принципы и в течение столь длительного времени остается успешной, – значит проявлять высокомерие. Клиника Мэйо – это все что угодно, только не заносчивость. Уважение, защита репутации, медлительность в принятии стратегических решений – все это характерно для клиники Мэйо, но только не высокомерие. Доктор Стивен Свенсон говорит: «Клиника Мэйо не терпит “примадонн”, будь то администраторы, медсестры, врачи или другие специалисты. Таких людей можно найти повсюду. Но они редко попадают к нам в штат. И если такое случается, они не задерживаются здесь надолго».

Пациентов, впервые попадающих в клинику Мэйо, удивляет, что врачи уделяют им так много времени. Организация практикует неспешную медицину, модель которой представлена в главе 2. Этот принцип, восходящий к временам основания клиники, зиждется не только на необходимости тщательного обследования и диагностики (см. речь доктора Уилла от 1895 года, адресованную выпускникам медицинского колледжа, которую мы цитируем в главе 1), но и на глубоком уважении к пациентам, их пребыванию, словам и доверию. Пациенты могут ждать назначения три месяца, но когда они попадают в клинику Мэйо, к ним проявляется глубокое уважение.