Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Готовясь к завтрашнему дню, клиника Мэйо удваивает усилия, чтобы добиться улучшений в каждой части организации (урок 1). Это удается сделать путем предоставления инициативы тем, кто лучше других знает свою работу; перед исполнителями ставится задача улучшить исполнение, а командам сотрудников повышают стандарты качества медицинского обслуживания. Этими командами руководят врачи, но в них представлена вся команда: медсестры, физиотерапевты, техники, программисты, системные инженеры, объединенные для того, чтобы решать проблемы. Участники команды собраны из разных кампусов, но их сплачивает идея «единой клиники Мэйо». Эти специалисты совместно разрабатывают регламент лечения и план действий, а затем оценивают результаты. Вывести организацию на более высокий уровень исполнения позволяет авторитет этих людей, делающих свою работу. Руководители формулируют концепцию будущего, разъясняют ее значение и распределяют ресурсы, но они становятся лишь активными наблюдателями действий команды, которая трансформирует процесс предоставления медицинских услуг.

Важнейший вопрос, стоящий перед организацией сферы услуг в настоящее время: «Какое воздействие на мою организацию оказывает поколение Facebook?» Если вы хотите инвестировать в будущее, вам необходимо ответить на этот вопрос. Чтобы устойчивая, расширяющаяся и успешная организация могла предоставлять услуги новому поколению, необходима трансформация, которая начинается с ясного понимания идентичности, основанной на приверженности основным ценностям. Для трансформации требуются инновации и лидеры, способные управлять процессом изменений. Но изменения зависят также от исполнителей, которые стремятся к улучшениям. Это ежедневная задача – бесконечный поиск, направленный на удовлетворение нужд завтрашних потребителей.

Будучи дипломированной медсестрой, я в течение многих лет занималась лечением критических и посленаркозных состояний. Работала и на рядовых, и на руководящих должностях. С 2000 по 2004 год была сотрудницей клиники Мэйо в Аризоне, а потом мне пришлось переехать в Нью-Джерси, потому что туда перевели мужа. В настоящее время я официально работаю патронажной сестрой.

Я вспоминаю клинику Мэйо каждый день. После переезда попыталась устроиться в местную больницу на условиях неполной занятости. Но после клиники Мэйо в другой организации работать трудно. Клиника – великолепное место для медсестры. Я называю ее «Диснейленд для медсестер», потому что именно в ней, имея уже 17-летний стаж, нашла работу, о которой мечтала всю жизнь. Здесь нужды пациентов являются приоритетом, используется командный метод лечения. Помню, когда начинала работать в клинике Мэйо, меня поразил уровень упреждающего медицинского обслуживания и то, как командный метод способен предотвратить серьезные проблемы. Пациенты, один раз прошедшие здесь курс лечения, могли возвращаться к нормальной жизни. В порядке вещей было сообща искать решение сложных задач, не позволяя ситуации развиваться непредсказуемым образом. От каждого члена команды ждали активного участия, при этом высоко оценивался вклад каждого – врачей, медсестер, физиотерапевтов, специалистов по техническому обслуживанию аппаратов искусственной вентиляции легких, социальных работников и родственников пациента.

Сотрудники клиники Мэйо проявляют взаимное уважение друг к другу. Вспоминаю, как в палату вошел физиотерапевт, чтобы помочь моему послеоперационному больному, которому нужно было встать с постели, чтобы принять ванну. Я тут же вбежала в палату, чтобы заняться пациентом, но терапевт сказал: «Я справлюсь сам, возвращайтесь к своим делам». В тех местах, где я работала раньше, вся работа, требовавшая физических усилий, входила в обязанности медсестры. Но в клинике Мэйо мне ни разу не пришлось услышать: «Это не моя работа».

Мэйо очень тщательно отбирает сотрудников, отдавая предпочтение тем, кто соответствует ее концепции, а не тем, кто сможет приспособиться к корпоративной культуре. Много раз в течение моей трудовой деятельности работодатели подробно объясняли мне миссию и концепцию организации и просили запомнить ее – это было нужно для сертификации. Никто из них не предполагал, что я уже разделяю их принципы. Никто, кроме руководителей клиники Мэйо.

Здесь мне предоставляли необходимые ресурсы и время, чтобы я имела возможность ухаживать за пациентами так, как считала нужным. Например, я могла потратить час на то, чтобы переодеть пациента после медикаментозной подготовки к болезненной операции, и знала, что смогу провести сложную процедуру, не прерываясь на обслуживание другого больного. Коллеги подменяли меня и следили за другими моими пациентами, делая это добровольно, потому что такова культура Мэйо. Я могла также потратить час на беседу с родственниками тяжелобольного или умершего пациента, и это не считалось нарушением, потому что было частью моей работы. В других больницах большую часть времени медсестры тратят на тяжелобольных. Но в клинике Мэйо каждому госпитализированному пациенту уделяется особое внимание, и к каждому прикреплены соответствующие специалисты. Конечно, не все дни были удачными; случалось, что мне не хватало времени, но в 90 % случаев происходило то, о чем я рассказала выше.

Нашу последнюю главу открывает история, рассказанная Лори Плейт, опытной, отмеченной наградами больничной медсестрой, работавшей в клинике Мэйо и других местах. Коллеги Лори Плейт по клинике признают ее профессионализм и приверженность принципам этой организации, которая благодаря своим сотрудникам является ведущим медицинским учреждением в течение длительного времени. Организация, предоставляющая трудоемкое обслуживание, никогда не преуспеет, если ее работники не будут оказывать потребителям первоклассные услуги. Реальность такова, что «продукт» сервисных организаций представляет ряд выполненных заданий. И качество этого продукта зависит от уровня «исполнителей». Сотрудники клиники Мэйо неизменно обеспечивают высокое качество услуг, и именно такой уровень считается здесь необходимым, поскольку от него зависит качество жизни, а иногда и сама жизнь пациентов.

Хотя услуги большинства компаний не играют такой же роли в жизни потребителей, как медицинские, уроки, преподанные клиникой Мэйо, можно применять как в данной отрасли, так и за ее пределами. Менеджеры всех сервисных предприятий могут поучиться тому, как организация, существующая уже более ста лет, в условиях значительного географического расширения и усложнения работы сумела сохранить высокий профессионализм и качество обслуживания, так что более 90 % ее пациентов дают положительные отзывы о ней другим людям (см. главу 8).