Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Мы находимся в Центре политики здравоохранения, который в ближайшее десятилетие либо проведет крупную реформу здравоохранения США, либо вынужден будет реформировать программу Medicare. Значительный приток представителей поколения беби-бума [137]в среду, где медицина способна делать для пациентов все больше и больше, ставит под вопрос сохранение программы Medicare в ее нынешнем виде. Что-то должно произойти. Кое-кто задается вопросом, окажет ли реформирование программы Medicare влияние на клинику Мэйо. Скажу, что это влияние будет колоссальным. Наша организация очень заинтересована в активном участии в дискуссии, поскольку стремится достичь результатов, которые позволят продолжить нашу длительную традицию медицинского обслуживания, ориентированного на нужды пациентов.

Нынешнее руководство клиники Мэйо мало тревожится по поводу будущих лидеров организации, включая врачей-менеджеров. Фактически в настоящее время в кампусах работают два поколения будущих лидеров, которых постепенно готовят к высшим руководящим должностям. Из многочисленных талантливых претендентов потом будут выбраны немногие, которые станут занимать освобождающиеся со временем ключевые позиции. Это указывает на два важных момента. Во-первых, клиника Мэйо стремится найти собственные таланты, чтобы сохранить ценности, культуру и модель лечения, которые доказали свою долгосрочную эффективность. Еще ни разу генеральный директор не был приглашен со стороны, и лишь в единичных случаях приглашенный специалист занимал должность главного администратора. Во-вторых, клиника Мэйо старается постепенно воспитывать руководителей среди врачей и администраторов. Количество талантливых кандидатов сейчас значительно увеличилось отчасти благодаря программе развития карьеры и лидерства, которую осуществляет организация.

Первая такая программа, включавшая учебные курсы, начала реализовываться с середины 1990-х годов. С 2005 года действует новая программа, разработанная после того, как стало ясно, что обучение основным навыкам управления, маркетинга и азам финансового менеджмента, которое проводила до этого клиника Мэйо, недостаточно для врачей-руководителей в XXI веке. «Большинство внешних программ также не удовлетворяли специфических потребностей клиники, – отмечает доктор Тереза Румманс, руководитель программы развития карьеры и лидерства клиники Мэйо, входящая в исполнительный совет кампуса в Рочестере. – А эта программа соответствует требованиям нашей организации и ее будущих руководителей, особенно в содержательной части, касающейся экономики». Ее организаторами являются сотрудники клиники, но несколько экспертов, приглашенных из академии, ведут курсы индивидуального развития и управления процессом изменений.

В регламенте программы написано, что «ее цель – воспитать руководителей, способных быть лидерами при осуществлении всеобъемлющих перемен в менеджменте здравоохранения» [138]. Изменения в здравоохранении проходят с трудом, поскольку руководители управляют своими коллегами, а не подчиненными. Врачи-менеджеры должны убеждать и вдохновлять медиков, чтобы осуществлять изменения. «Мы стараемся объяснить тем, кто учится на наших курсах, каким образом можно управлять изменениями в клинике Мэйо с ее многочисленными комитетами и приверженностью достигать консенсуса в менеджменте», – говорит доктор Роберт Несс, генеральный директор и член совета управляющих Franciscan Skemp, организации из города Ла Кросс, штат Висконсин, входящей в Систему здравоохранения Мэйо. Доктор Несс был выбран для презентации программы, поскольку до того как уйти в Franciscan Skemp, он приобрел богатый опыт работы в Рочестере, что позволяет ему, как никакому другому специалисту со стороны, авторитетно оценивать культуру менеджмента клиники Мэйо.

Программа (ее структура показана в табл. 9.1) начинается с трех модулей (левая колонка), которые изучаются всеми врачами в течение трех недель. Второй уровень программы, занимающий три с половиной дня, предназначен для новых руководителей и членов их команд. Этот уровень проходят как врачи, так и администраторы. Третий уровень, охватывающий полтора дня, адресован опытным руководителям отделений и другим менеджерам, и курсы этого уровня проходят одновременно до 250 человек. Четвертый уровень предназначен для членов исполнительных советов трех кампусов, а также для членов совета управляющих. «Особенной характеристикой этой программы является ее своевременность. Курсы проводятся именно в тот момент, когда обучающиеся испытывают потребность в получении новой информации», – объясняет доктор Румманс.

Табл. 9.1.Программа развития карьеры и лидерства клиники Мэйо

Как говорит доктор Несс, другая цель этой программы заключается в том, чтобы «воспитать группу лидеров» среди недавно назначенных молодых руководителей, которые будут взаимодействовать друг с другом в ближайшие 10–20 лет. Воспринимая себя как менеджера, а не только как офтальмолога, патолога или ревматолога, они сумеют освоить новую для себя карьерную роль и осуществить руководство клиникой Мэйо.

Великие руководители создают будущее своей организации. Это высокая цель для любой компании в XXI веке, и в здравоохранении она особенно сложна. Эта жизненно важная отрасль находится под воздействием сил, которые даже такие крупные организации, как клиника Мэйо, не могут контролировать, хотя и могут влиять на них. Лаборатории университетов и корпораций в различных уголках земного шара создают новую науку и технологию. Советы директоров и законодательные комитеты в залах заседаний решают вопросы политики, ценообразования и контроля. Общество же пытается решить проблему равноправия, определяя, кому могут быть доступны лучшие медицинские услуги. Врачи стараются заставить работать систему предоставления медицинских услуг пациентам, даже когда в ней возникают конфликты их собственных интересов, а также интересов больниц, страховщиков, крупных работодателей, фармацевтических компаний. Являясь крупным игроком в этой сети интересов, клиника Мэйо стремится достичь своей цели путем сохранения основных принципов корпоративной культуры и реализации главных стратегий, в то же время вкладывая средства в воспитание эффективных руководителей завтрашнего дня. Менеджеры могут научиться у этой организации тому, как широко распределяется здесь власть и как лидеры осуществляют руководство, но не контроль.