Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Урок 1. Достижение превосходных результатов – это путешествие. Достижение высоких результатов – это путешествие, а совершенство (предполагающее отсутствие недостатков) – иллюзорная цель этого путешествия. Первое заметное улучшение результатов в клинике произошло, когда братья Мэйо решили мыть руки между хирургическими процедурами (эту идею они заимствовали у других врачей). Хотя поначалу Мэйо-старший посмеивался над ними, последующее снижение смертности не только заставило его изменить свое мнение, но и создало хорошую репутацию организации в самом начале ее истории. Борьба с инфекциями, которые заносятся пациентам в больницах, развернувшаяся через сто лет, еще не выиграна, и путешествие, начавшееся с мытья рук в клинике Мэйо и других медицинских учреждениях, продолжается.

Каждая организация, стремящаяся достичь высоких результатов, должна определить свою цель и составить «карту путешествия». Клиника Мэйо не является лидером по всем показателям, поэтому ей необходимо приложить немало усилий, чтобы увеличить дистанцию, отделяющую ее от других организаций в том, что касается качества обслуживания. «Карта маршрута» отражает особый путь Мэйо. Под этим понимается сотрудничество, которое позволяет использовать лучшие имеющиеся ресурсы. Они направляются на повышение качества обслуживания, соответствующее интересам пациентов. Это сложная работа, и во время «путешествия» руководители частично наделяют сотрудников властью, ставят перед ними задачи и вдохновляют их, что становится дополнительным источником энергии.

Клиника Мэйо неизменно добивается успеха, поскольку ее сотрудники ведомы внутренними силами. Здесь отсутствуют бонусы и добавочные дни к отпуску за сверхурочную работу. Клиника старается укомплектовывать штат лучшими специалистами – теми, кто добивался самых высоких результатов еще в учебе. Сокращение разрыва между реальными и желаемыми показателями также вселяет энергию в организацию, сотрудники которой постоянно стремятся к обучению, высоким достижениям и лучшему, что может дать медицина их пациентам.

Клиника Мэйо, которая представляет самый сильный медицинский бренд США, понимает неотложность решения задач, связанных с повышением качества и расширением спектра предлагаемых ею услуг. Организация является лидером по ряду показателей качества обслуживания, но это не позволяет ей останавливаться на достигнутом. Создав репутацию надежного медицинского учреждения, занимающегося лечением самых тяжелых заболеваний, клиника Мэйо теперь стремится расширить поле своей деятельности и предотвращать развитие болезней. Организации, добивающиеся превосходных результатов (а именно к их числу относится клиника Мэйо), всегда концентрируют свои усилия на улучшениях, что представляется «сложным путешествием», и все менеджеры могут извлечь из этого ценный урок для себя.

Урок 2. Соответствие между организационной структурой и репутацией бренда. Бренд должен быть неизменным в каждом предложении и каждом новом месте. Пациенты ожидают высокого качества услуг от всех учреждений (в том числе и виртуальных), которые носят название клиники Мэйо. Хотя исследования показывают, что пациенты удовлетворены медицинским обслуживанием, что в новых кампусах Аризоны и Флориды удалось привить культуру Мэйо, по прошествии 15 лет здесь еще не все благополучно. Слаженная работа в командах начинает ухудшаться, когда дочерние организации конкурируют друг с другом, когда врачи, разделенные тысячами километров, не знают своих коллег, когда руководители не могут прийти к согласию относительно распределения основных ресурсов. Лечение, которое предлагает клиника Мэйо, не всегда завершается в том же месте, где оно начиналось: из-за сложности лечебного процесса иногда приходится переводить больного в другой кампус. Таким образом, кампус не всегда способен в одиночку реализовать лечебную модель Мэйо. И пациенты ожидают, что работа в команде при взаимодействии нескольких кампусов будет столь же слаженной, как и при лечении в одном кампусе.

Достижение поставленной цели требует от организации объединения сил в обслуживании и управлении. Несогласованность в лечении, возникающая в редких случаях, все же свидетельствует о том, что модель холдинговой компании не всегда работает при географическом расширении бренда клиники Мэйо. Призыв к единению Мэйо превратился в мантру, и это единение может быть обеспечено благодаря личному взаимодействию, сотрудничеству, инвестициям в общие системы, большему движению сотрудников между кампусами и ряду экспериментов, предполагающих совместную работу кампусов. Например, доктор Уайетт Декер возглавляет отделения неотложной помощи в Рочестере и Джексонвиле. В структуру отделения неврологии входят специальные секции клинической нейропсихологии, поведенческой неврологии, охватывающие все три кампуса, что позволяет координировать исследования и обучение. Руководители высшего уровня решительно направляют значительные ресурсы на объединение всех подразделений клиники Мэйо. Когда принято решение о географическом расширении организации, создавшей концепцию интегрированной многофункциональной медицинской практики, неизбежна концентрация усилий на улучшении командной работы, охватывающей несколько регионов. Здесь решалось «когда» и «как», но не «при каких условиях». Культура может вести организацию только вперед, и этому движению должна способствовать ее структура.

Важнейшая задача, которая стоит перед руководителями всех организаций со сложной структурой, заключается в установлении баланса между централизацией и децентрализацией. Вопрос не в том, «какая структура лучше», а в том, «какая структура лучше для реализации стратегии». Как говорилось в главе 8, бренд – это обещание исполнения. Поучительно здесь то, что руководители клиники Мэйо используют внутренний бренд (название Мэйо) для усиления ее внешнего бренда.

Урок 3. Ставьте задачу перед исполнителями: улучшить исполнение. Немногие сотрудники независимо от их специальности и стажа, ставшие профессионалами в своей области, будут положительно воспринимать советы менеджеров или посторонних людей, которые никогда не были на их месте. Работа в команде требует от врачей клиники Мэйо принятия совместных, а не индивидуальных решений, и, как правило, ради работы в клинике они отказываются от полной автономии. Примеры, приведенные выше в этой главе, показывают, как врачи успешно управляют процессом изменений клинической практики своих коллег; так, установление более высоких требований к лечению пневмонии помогло существенно улучшить результаты работы, а сокращение расходов на трансплантаты в ортопедическом отделении Рочестера позволило сэкономить около 8 млн долл. Здесь хирурги, опираясь на очевидные результаты исследований и руководствуясь главными принципами клиники Мэйо, осуществили научно обоснованные изменения, которые были необходимы для их же практики. И сделали это именно они, а не генеральный или финансовый директор и даже не заведующий отделением.