Раджендра Сисодиа - Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

Наиболее типичный случай рака заинтересованных лиц в бизнесе происходит из-за широко распространенной идеи о том, что необходимо максимизировать акционерную стоимость и доходы. Когда инвестор рассматривается как единственное подлинно значимое заинтересованное лицо, а взаимозависимость и внутренняя ценность всех остальных заинтересованных лиц отрицаются, то у бизнеса имеется серьезный риск развития рака, который когда-нибудь его уничтожит. Такой тип мышления частично привел к недавнему финансовому кризису – слишком многие финансовые организации были чрезмерно сосредоточены на увеличении краткосрочного дохода, мало интересуясь возможными вредными последствиями для остальных участников бизнеса и общества в целом. Менеджмент этих компаний не стремился к общему благу большой системы бизнеса. В итоге их близорукая стратегия максимизации краткосрочной прибыли рассыпалась, что не только повредило их бизнесу (правда, некоторые из этих компаний продолжали процветать благодаря покровительству со стороны правительства), но и чуть не утопило всю экономику.

Вторая угроза рака заинтересованных лиц исходит от высшего менеджмента, если он стремится к увеличению собственных доходов без создания соизмеримых с ними ценностей. Во многих случаях менеджеры просто слишком много себе платят, мало заботясь о внутреннем равенстве или связи с общей производительностью. В некоторых компаниях зарплата руководителей настолько велика, что оказывает серьезное влияние на доходы. Во многих случаях этот рак возникает из-за чрезмерного увлечения краткосрочными опционами. Движимые перспективой огромного повышения акций в цене, менеджеры часто принимают решения, идущие во вред конкуренции в долгосрочной перспективе, лишь бы увеличить немедленные доходы. Они разрушают отношения «выигрыш6» между заинтересованными лицами компании, в одностороннем порядке изменяя условия обмена – повышая цены для покупателей, урезая зарплаты и льготы сотрудников, а также их численность, требуя от поставщиков слишком больших скидок. Это в краткосрочной перспективе может увеличить доходы, стоимость акций и зарплату руководства, но лишь ценой долгосрочного успеха и доходности. Вскоре разочарованные заинтересованные лица отвернутся от компании, что подорвет ее жизнеспособность.

Третья частая причина рака заинтересованных лиц – сотрудники. Сотрудники жизненно необходимы для успеха любого предприятия, однако и они могут стать слишком эгоистичными, что навредит всей системе бизнеса, в то время как они – часть этой системы. Некоторые организации, которые не слишком придерживаются рыночной дисциплины, развивают культуру восприятия всего как должное. Подобное же можно видеть, когда могущественные профсоюзы преследуют собственные краткосрочные интересы и игнорируют общее благо других заинтересованных лиц. В США слишком мощные профсоюзы подорвали долгосрочную конкуренцию в автомобильной, стальной и авиационной промышленности (конечно, свою роль в этом сыграли и ошибки руководства).

Декларация взаимозависимости – уникальный манифест, созданный в Whole Foods Market в 1985 году после конфликта между основателями компании. Этот конфликт привел к тому, что один из них покинул компанию, которая разделилась на лагеря. Мы пригласили внешнего консультанта Криса Хитта (который впоследствии поступил на работу в нашу компанию), чтобы помочь нам пройти через процесс уточнения целей компании и в и дения ее пути. Это позволило нам определить и сформулировать ценности, в соответствии с которыми мы работали в течение пяти предыдущих лет. Иными словами, наши бессознательные цели стали более сознательными. Хитт первым указал на взаимозависимость наших заинтересованных лиц и помог увидеть это руководителям компании и остальным сотрудникам. В итоге была создана декларация, в подготовке которой принимали участие 60 сотрудников (примерно 10 % от общего персонала компании на 1985 год). Вместе мы определили, о чем мы действительно заботимся, и сознательно сформулировали ценности, в соответствии с которыми намереваемся вести бизнес. В 1985 году декларация стала нашей конституцией, руководящим документом, который позволил расти и расширяться Whole Foods Market {154}. В последующие годы она редактировалась. Сейчас идеи декларации твердо укрепились в компании. Многие ценности, о которых мы говорим в этой книге, уже присутствуют в большинстве компаний, которые просто не до конца их осознают. Повысив сознательность сотрудников, мы можем сформулировать способ построения более сознательной компании. Дав людям язык и структуру, мы направляем их энергию в конструктивное русло.

Whole Foods впервые провела так называемый Future Search («Поиск будущего») в 1988 году, и с тех пор он проходит каждые пять лет {155}. Этот эффективный процесс занимает обычно три дня. На каждое собрание мы приглашаем от 100 до 125 человек, в том числе покупателей, сотрудников, поставщиков, инвесторов, некоторых членов совета директоров и всех членов нашего руководства. Во время каждой сессии Future Search мы пытаемся себе представить, в каком направлении хотим развивать компанию и какова общая мечта всех заинтересованных лиц. Все участники выступают с собственных позиций. Сведя систему воедино, мы можем за очень короткое время добиться выдающегося прогресса. Если бы этим занималось только руководство, пришлось бы строить предположения о том, чего хотят наши заинтересованные лица, и эти предположения порой оказывались бы неверными. Но благодаря тому, что представители всех заинтересованных лиц оказываются в одной комнате, нет необходимости тыкать пальцем в небо.

Конечно, это лишь грубое приближение к мыслям и желаниям всех наших заинтересованных лиц. Мы можем пригласить на встречу лишь чуть больше десятка покупателей, которые, конечно, не могут отвечать за все 20 миллионов. Точно так же на встречах присутствует лишь ограниченное число сотрудников, поставщиков и инвесторов. Но и у этих представителей есть свой особый и важный взгляд. Они ценят Whole Foods Market каждый по-своему, видят компанию по-разному и могут ярко передать то, что видят, всем остальным. Они в состоянии переступить через свои узкие интересы и развить полное чувство сопричастности и идентификации со всей организацией. Поразительно наблюдать за взаимодействиями, которые происходят в сложной системе. Первая сессия Future Search состоялась примерно через три года после того, как мы создали свою Декларацию взаимозависимости. Процесс оказался настолько эффективным, что мы решили повторять его каждые несколько лет. Раз в пятилетие – достаточно, чтобы сформировать убедительную перспективу и вместе с тем обеспечить ее внедрение и доведение до совершенства. Мы вдохновляемся тем, как эта перспектива развивается в течение 24 лет такой работы. Сейчас уже можно оценить, насколько успешно Whole Foods Market актуализует перспективы, высказанные на сессиях Future Search.