Раджендра Сисодиа - Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу

Великие лидеры – это истинные лидеры. Истинность – это не характеристика, это то, чем вы являетесь. Это значит, что вы знаете, кто вы и в чем ваша цель. Ваши убеждения – это то, во что вы верите на глубинном уровне, то, что действительно вас определяет, – ваши взгляды, ценности, страсти и принципы, по которым вы живете {161}.

Недавно, во многом благодаря работе профессоров Гарварда, специалистов в области психологии развития Роберта Кигана и Говарда Гарднера, мы стали гораздо лучше понимать человеческие возможности и потенциал. Независимое исследование Кигана и Гарднера показывает, что человеческие существа одарены разными видами интеллекта в различных пропорциях {162}. У большинства сознательных лидеров высоко развит аналитический интеллект (то, что измеряется тестами на IQ). Это практически непременное условие для того, чтобы быть успешным лидером в современных больших и сложных организациях. Но сейчас становится ясно, что иметь высокий аналитический интеллект без высокого эмоционального интеллекта (EQ), духовного интеллекта (SQ) и системного интеллекта (SYQ) недостаточно, и это может даже навредить организации. Руководствуясь соображениями кратковременной выгоды, можно принять неверные решения, которым недостает широкой системной перспективы, понятия о том, что хорошо в долгосрочном плане для всех взаимозависимых заинтересованных лиц. Такой тип узкого лидера с высоким аналитическим интеллектом лишь частично может оптимизировать бизнес. Хорошие отношения с заинтересованными лицами и эффективное управление ими, а также подлинное принятие ценностей и целей компании необходимы для эффективного лидерства в сложном мире XXI века, а аналитический интеллект сам по себе не дает лидерам возможности обучиться этому.

Основное различие между разными типами интеллекта состоит в том, что аналитический интеллект человека во взрослом возрасте существенно уже не меняется, а эмоциональный, духовный и системный интеллект можно развивать и расширять всю жизнь.

Эмоциональный интеллект сочетает личный (понимание себя самого) и публичный (понимание других) типы интеллекта. Самоанализ, который приводит к повышению сознательности, – первый принцип эмоционального интеллекта. Эмпатия – способность чувствовать и понимать чувства других – второй его принцип. Высокий эмоциональный интеллект обретает все большую важность для всех организаций, потому что возрастает сложность общества и становится все больше заинтересованных лиц, которых нужно понять и с которыми необходимо эффективно общаться {163}.

Whole Foods Market обнаружила, что нашим лидерам гораздо нужнее высокий эмоциональный интеллект, чем аналитический. Наши магазины организованы в самоуправляемые команды, сконцентрированные на предоставлении потребительских услуг высокого уровня. Мы не можем себе позволить иметь блестящих аналитиков, которые были бы резкими, нечувствительными или бестактными людьми. Таким образом, культура нашей компании предполагает, что в ней работают люди с высоким эмоциональным интеллектом. В главе 14 мы подробнее обсудим, как его культивировать.

У сознательных лидеров часто высок и духовный интеллект, которому дано хорошее определение в замечательной книге Даны Зохар и Яна Маршалла Spiritual Capital:

Духовный интеллект – это интеллект, с помощью которого мы обращаемся к глубинным смыслам, ценностям, целям и высшей мотивации. Это… наш моральный интеллект, который дает нам врожденную возможность различать добро и зло. Это интеллект, который позволяет внедрять добро, истину, красоту и сострадание в нашу жизнь {164}.

Духовный интеллект помогает нам обнаружить свои личные высшие цели в работе и жизни. Сознательные лидеры с высоким духовным интеллектом имеют замечательную способность объединять свои организации с их высшими целями. Они могут быстро забить тревогу, если бизнес начинает сходить с верного пути. Хороший пример лидера с высоким духовным интеллектом – Говард Шульц, один из главных творцов шумного успеха Starbucks. В 2008 году сеть Starbucks переживала тяжелые времена, бизнес компании находился в упадке. Пришлось закрыть 600 кафе, показывавших слабые результаты, сократить 12 тысяч рабочих мест (из 200 тысяч созданных) и провести полное списание 340 миллионов основных средств для закрытых кафе. Шульц посчитал, что Starbucks отклонилась от основных ценностей и сбилась с пути, увлекшись ростом предприятия и получением более высоких доходов. Это произошло через несколько лет после того, как он ушел с должности CEO. Шульц объясняет, что он решил вернуться в Starbucks, чтобы снова воссоединить компанию с ее высшей целью:

С самого начала мы считали, что единственный способ превзойти ожидания наших покупателей – превзойти ожидания наших сотрудников. Учитывая давление извне и катастрофический финансовый кризис, настало время вернуться к ценности непосредственного общения с сотрудниками, вновь направить организацию к высшей цели и дать понять нашим людям, что стоит на кону {165}.

После возвращения Шульцу удалось вернуть цель и чувство подлинности компании, что привело к удивительному возрождению. Сопоставимые магазинные продажи выросли с –6 % в 2009 году до 8 % в 2011 году, общий доход более чем утроился, а стоимость акции взлетела за три года с 7 до 50 с лишним долларов.

Еще один важный тип интеллекта, который обычно в полной мере присущ сознательным лидерам, – системный интеллект, о котором говорилось в предыдущей главе. Сознательные лидеры по природе своей мыслят системно. Они способны увидеть общую картину, понять, как различные компоненты одной системы взаимодействуют и ведут себя с течением времени. Они могут предвидеть как немедленные, так и долгосрочные последствия действий. Благодаря интуитивному пониманию целостной системы сознательные лидеры прекрасно выстраивают структуру организации. Они понимают корни проблем и то, как эти проблемы соотносятся с организационной структурой, поэтому придумывают фундаментальные решения, а не пытаются вылечить симптомы болезни.

Сознательные лидеры тонко чувствуют систему, ее взаимосвязи и единство {166}. В результате многие проблемы они могут просто предотвратить. Эту способность хорошо иллюстрирует история Бянь Цюэ, китайского врача, жившего в VI веке до н. э. Она рассказывает о трех братьях, все они были врачами. Старший был известен тем, что эффективно лечил пациентов, болезни которых вступили в критическую стадию, и его повсюду почитали за героические усилия по спасению их жизней. Средний брат умел отслеживать и излечивать болезни на ранних стадиях – его считали хорошим специалистом по несложным заболеваниям, и он пользовался лишь местечковой известностью. Третий брат мог определять самые первые следы болезни и излечивать ее, прежде чем пациент вообще почувствует какие-то симптомы. Его мало ценили и почти не знали, но он спас больше жизней, чем его знаменитые братья {167}.