Светлана Иванова - Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

a) С учетом того, что большинство сотрудников подразделения должны быть людьми достаточно высокого интеллектуального уровня, стоит обсудить с ними вопрос управляемости еще на этапе приема на работу, а затем на этапе адаптации. Необходимо донести мысль о том, что их инновационность, инициативность, стремление создавать новое гораздо лучше будут реализованы в условиях, когда работа слабо регламентирована. Следует уточнить, понимают ли они, что это является для них преимуществом, и как они относятся к этому факту. Если получен позитивный ответ, следует взять обещание, что сотрудник готов работать без должностной инструкции и действовать так, как того требует результат. Руководителю необходимо быть готовым к тому, что в дальнейшем ему, если персонал действительно будет высокого уровня, этих мер достаточно. Если же речь идет о людях, в зрелости и порядочности которых нет уверенности, то проблема решается включением в должностную инструкцию фразы типа: «…и другие поручения непосредственного руководителя».

б) Один из вариантов решения задачи включения новых сотрудников в корпоративную культуру и систему коммуникаций компании – проведение ориентационных семинаров (подробнее об этом – в следующем кейсе цикла). Стоит также формировать проектные группы, включая в них как новых работников, так и старых. Еще одно решение – стажировка новичков в отделах, существующих достаточно давно. Можно раз в квартал проводить, к примеру, круглые столы по обмену опытом между подразделениями, создавать смешанные группы на тренингах (когда возможно), при проведении корпоративных мероприятий рассаживать людей или формировать команды в соревнованиях следует так, чтобы рядом сидели сотрудники из разных подразделений.

в) Чтобы обученные работники не уходили, предлагаем несколько возможных решений (также стоит их комбинировать):

● разбить долгосрочные цели на несколько промежуточных и поощрять достижение даже промежуточных результатов;

● показать реальные перспективы карьерного роста в случае, если сотрудник проработает в компании до стадии «звезды»;

● создать систему бонусов, которая позволит при достижении отсроченных результатов получить достаточно крупную сумму, потерять которую, уйдя на полпути, будет просто жаль;

● поработать над укреплением и формированием команды, чтобы было жалко расставаться с коллективом;

● изначально создать ситуацию «вызова».

Компания благополучно прошла стадию «Вопросительные знаки» и перешла на стадию «звезды». На начало этапа в компании работало около 50 человек, многие из них – с момента основания компании (2 года назад). Одни из них смогли сделать карьеру в компании, другие остались на рядовых позициях. Практически все руководящие позиции, появлявшиеся в компании, замещались за счет продвижения изнутри. За прошедшие два года существенно улучшились материальные возможности компании, она переехала в новый офис более высокого уровня, улучшился соцпакет и вырос уровень дохода сотрудников. В ближайший год в связи с ростом рынка, на котором работает компания, и возросшими инвестиционными возможностями, планируется увеличить численность персонала примерно в два раза (с 50 до 100 человек), соответственно увеличится количество руководящих должностей, усложнятся информационные потоки, появятся региональные представители в других городах, фактически оторванные от коллектива как такового. В связи с этим возникает несколько задач, которые требуется решить, чтобы избежать проблем на данном этапе.

1. Организация внутренних конкурсов на новые вакансии.

2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и старых сотрудников в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации.

3. Включение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей.

4. Профилактика конфликта «старички – новички», который, по опыту многих компаний, проявляется на этой стадии, нередко обостряется и становится причиной более глубоких конфликтов.

Именно эти задачи мы предлагаем решить, так как они являются достаточно типичными для стадии «звезды».

Я предлагаю несколько вариантов решения этих задач, которые прошли проверку на эффективность в реальном бизнесе.

1. Организация внутренних конкурсов на новые вакансии

Организация продвижения сотрудников предполагает целый ряд возможностей и положительных моментов, на которых сейчас мы не будем останавливаться, а также значительное количество рисков и сложностей, предотвратить которые – наша задача. Рассмотрим одновременно сложности и пути их преодоления.

2. Адаптация новых сотрудников, ориентация их и старых сотрудников в усложняющихся информационных потоках и системах коммуникации

Первый шаг – на общекорпоративном мероприятии руководитель самого высокого уровня должен сообщить, каких высот достигла компания, показать перспективы, а затем сказать, что рост компании всегда сопряжен с усложнением коммуникаций, что потребует от всех дополнительных усилий и введения процедур взаимодействия. Важно подчеркнуть, что это ни в коем случае не означает бюрократизации компании или снижения внимания руководства к людям. Далее стоит обозначить и довести до всеобщего сведения следующие меры (также они должны быть опубликованы на портале или вывешены на информационной доске):

● вводятся стандарты решения вопросов, требующие взаимодействия по вертикали или при решении проблем с другими отделами. При этом стоит обратить внимание на соблюдение субординации, чтобы избежать ситуации, когда вопросы решаются «через голову» непосредственного руководителя, а также уточнить, как решаются проблемы между отделами – через их руководителей или сотрудниками напрямую;

● вводятся стандарты переписки по электронной почте (кого ставить в копию, кого о чем информировать, какие вопросы обязательно подтверждать в письменном виде);

● создается справочник «Кто есть кто в компании». Это очень важный момент при интенсивном росте. Во-первых, такой справочник (желательно с фотографиями) помогает хотя бы заочно познакомиться с сотрудниками компании, во-вторых, в нем должно быть четко прописано, решение каких вопросов предполагает обращение к каким людям (например: «Если вам необходимо оформить в командировку, вы обращаетесь к Марии Ивановой в отдел кадров и к Наталье Петровой, бухгалтеру по авансовым отчетам и кассе»);