Светлана Иванова - Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

Варианты предлагаемых решений.

1. Профиль компетенций, актуальных для стадии «дойные коровы» (компетенции даны не в порядке приоритетности):

2. Изменения в системе материальной и нематериальной мотивации.

Ранее система материальной и нематериальной мотивации была направлена на быстрое получение максимального результата, на проявлению инициативы и инновационности. Также предусматривался достаточно быстрый профессиональный и карьерный рост. Коллектив активно рос, существовала необходимость как в постоянном наставничестве, так и в адаптации людей друг к другу.

На стадии «дойных коров» все это станет неактуальным. На первый план выйдут новые характеристики:

● важен не столько максимальный результат, сколько запланированный;

● важно соблюдение правил и процедур, количество которых возрастает на этом этапе многократно;

● необходима стабильность коллектива в условиях отсутствия возможностей быстрого роста;

● появляется угроза «выгорания» сотрудников, которые длительное время занимаются одними и теми же задачами, что может привести к увеличению текучести кадров;

● очень важны позитивные отношения в коллективе и «привязка» людей к коллективу;

● материальное положение, как правило, достаточно стабильное и дает хорошие возможности расширения соцпакетов и т. п.

В связи со всем перечисленным выше предлагаю реализовать следующие идеи и решения:

● постепенное смещение в структуре оплаты труда: большая часть – оклад, меньшая – бонус;

● бонусная часть поощряет скорее выполнение плана, чем перевыполнение или неровную результативность;

● появляется соцпакет, если его не было раньше, либо расширяется и дополняется, если он уже существовал;

● вводятся дополнительные материальные и нематериальные стимулы, поощряющие стабильность работы и стаж. Это могут быть надбавки к окладу, дополнительные премии за выслугу лет, а также, например, дополнительные составляющие компенсационного пакета, которые появляются только после определенного срока работы в компании (например, успешно работающий в течение трех лет сотрудник получает возможность медстраховки для одного из членов семьи, по истечении пяти лет – дополнительно к этому оплату фитнеса и т. п.). Можем предложить в качестве нематериальной мотивации мероприятия в честь старожилов, специальные знаки для них, особые права и возможности (например, послабления в графике работы – право сдвигать рабочее время, отказа от обеденного перерыва или его сокращение), а также различные конкурсы и номинации, поощряющие аккуратность, дисциплинированность, педантичность, соблюдение стандартов и процедур;

● для компенсации отсутствия возможности вертикального карьерного роста можно ввести систему грейдов, которая позволяет расти в статусе и уровне заработной платы без перехода на другой уровень иерархии;

● для предотвращения проблемы «выгорания» можно практиковать горизонтальные перемещения – ротации, проектную работу, включение давно работающих сотрудников в систему обучения и наставничества в компании;

● большое внимание следует уделять командообразованию – совместным мероприятиям, таким как корпоративы за счет компании, неформальный совместный досуг сотрудников.

3. Задача – выявить людей «группы риска», т. е. тех, кто будет либо демотивирован, либо недостаточно успешен в новых условиях.

В рамках этой задачи мы в первую очередь обратим внимание на тех, кто пришел в компанию на стадии «звезды» с мотивацией быстрого карьерного роста, но, к сожалению, вырасти не успел. В группу риска попадут и те, для кого характерны следующие особенности:

● стремление к постоянной смене задач;

● нежелание действовать в соответствии со стандартами и процедурами;

● высокий уровень мотивации к карьерному росту;

● ориентация на высокие и быстрые результаты;

● моральное «выгорание» и усталость от рутины;

● общее стремление к достаточно частой смене мест работы;

● слабая привязка к коллективу;

● установка на высокие бонусы в противовес окладной части;

● те, для кого важно создавать с нуля (так называемые стартаперы – от англ . to start up – начинать, запускать).

Итак, мы выделили группу риска. Что же делать дальше? Есть разные варианты. Начнем с самого позитивного варианта развития событий (если есть такая возможность): мы переводим этих людей в подразделения компании, которые находятся на более ранних стадиях развития. Таким образом, у сотрудников остаются возможности для проявления инициативы и инновационности, а также для быстрого достижения значительных результатов и вертикального карьерного роста. Если такой возможности нет либо она ограничена, то необходимо с сотрудниками из группы риска провести интервью, которое позволит определить, какова вероятность их ухода из компании. В случае высокой вероятности стоит договориться с ними об определенных условиях (например, найти замену и передать дела) и постепенно создавать резервную базу данных, куда включить кандидатов, которые смогут оперативно заполнить освободившиеся места.

Несколько продуктовых направлений крупной телекоммуникационной компании находятся на стадии «злые собаки». Это означает, что инженеры, ведущие эти направления, занимаются тем, чего через год уже не будет, и приобретают те навыки, которые потеряют актуальность уже через несколько месяцев. Можно привести такую метафору: представьте, что вы весь год учитесь водить повозку с лошадьми и при этом знаете, что через год ни лошадей, ни повозок не будет и ваше умение никому не пригодится. А в это время ваши коллеги учатся водить автомобили, которые через год будут везде. Ситуация усугубляется тем, что, как показывает опыт, для инженеров такого профиля наиболее значимым мотиватором является профессиональный рост, самореализация. Кроме того, именно техническая квалификация определяет их ценность как на рынке труда, так и в собственных глазах и глазах коллег. В этой ситуации во весь рост встают крупнейшие проблемы:

● кому поручать таких «злых собак» (при условии, что исходя из квалификации сотрудников у нас есть выбор);

● как мотивировать людей, которые вынуждены в течение достаточно длительного времени работать с «умирающими» продуктами.

Если речь идет о первой задаче, то необходимо ответить на следующие вопросы.

● Взаимозаменяемы ли наши люди? Можем ли мы действительно выбирать, кому поручить «злых собак»? Если мы отвечаем отрицательно, то стоит в будущем поменять саму систему, так как объективно не все люди смогут и будут вести «злых собак».