Светлана Иванова - Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час

● этот момент благоприятен для появления собственных средств массовой информации: электронной газеты, портала, информационной доски или выходящее раз в месяц или квартал корпоративное издание (для этого достаточно хорошего принтера, работающего с бумагой формата А3). В СМИ вы сможете публиковать информацию о новичках, о заслугах и достижениях компании в целом и отдельных ее сотрудников, а также новости и планируемые события;

● в период интенсивного расширения стоит ввести практику анонса новых сотрудников через рассылку информации о том, в какой отдел приходит сотрудник, кто он, каков его предыдущий карьерный путь и достижения.

На этой стадии стоит ввести такой метод работы, как ориентационный семинар. Ориентационный семинар обычно проводит HR-специалист, однако на него можно пригласить и высшее руководство, а также руководителей основных служб компании. Цель семинара – введение в корпоративную культуру компании, традиции, основные нормы и правила. Такой семинар обычно сопровождается презентацией истории компании и ее достижений, включает кейсы, которые позволяют осознать ценности компании, а также рассказ об основных бизнес-процессах компании. Желательно, чтобы после ориентационного семинара каждый новичок получил так называемую «Книгу сотрудника», в которой приведена история компании, ее ценности, миссию, нормы и правила, а также информация о том, за что отвечает каждое из подразделений компании. Кроме того, он получит справочник «Кто есть кто», о котором мы уже говорили.

3. Включение в систему работы и культуру компании удаленных региональных представителей

Понятно, что для региональных представителей актуальным будет все, перечисленное в предыдущем пункте. Однако этого недостаточно. Есть несколько дополнительных моментов, которые позволяют ввести регионального представителя в компанию и избежать чувства оторванности от всех:

● стажировка в центральном офисе или с одним из опытных региональных представителей в другом городе;

● еженедельные совещания при помощи конференц-связи, в которых принимают участие одновременно представители всех городов, объединенные общим отделом/продуктом;

● обязательное включение региональных представителей в новостную рассылку, если у них нет доступа к общему порталу;

● регулярное общение с руководителем по телефону (не реже чем раз в неделю);

● общие мероприятия, командообразование (по мере финансовых возможностей компании). На таких мероприятиях стоит сознательно «перемешивать» участников из центрального офиса и регионов.

4. Профилактика конфликта «старички – новички», который, по опыту многих компаний, проявляется на этой стадии, нередко обостряется и становится причиной более глубоких конфликтов

Как правило, конфликт «старички – новички» коренится в обиде старичков на то, что они сами стартовали в гораздо худших условиях, а новички пришли «на готовенькое». Отчасти этот конфликт вызван также некоторой непризнанностью: «Я такой опытный, а занимаю ту же должность, что и вновь пришедший. Я так много сделал для компании, а условия у нас одинаковые». Для профилактики конфликта могу предложить комплекс мер, который успешно апробировала на собственном опыте:

● прежде всего руководитель компании на одном из мероприятий должен подчеркнуть заслуги старичков и отметить, что именно благодаря их усилиям компания сейчас имеет возможность начать активный рост и расширение (сделать это стоит непосредственно перед началом интенсивного расширения);

● ввести систему наставничества, хорошо ее пропиарив. В этой ситуации старички перестают видеть в новичках конкурентов;

● привлекать старичков к проведению ориентационных семинаров, в которых они могли бы рассказать, «как все начиналось»;

● проводя тренинги или корпоративные мероприятия, сознательно объединять старичков и новичков в смешанные команды, чтобы они как можно лучше узнали друг друга и научились взаимодействовать.

Также стоит постоянно подчеркивать, что главное – достижения и реальные результаты, что только совместные усилия приведут нас к еще большему успеху.

Этот кейс посвящен специфике перехода компании со стадии «звезды» на стадию «дойные коровы». Опыт многих отечественных компаний предупреждает о парадоксальной ситуации, связанной с этим периодом: несмотря на стабильное положение на рынке и финансовую успешность, именно в этот момент в компаниях часто возникают сложные, конфликтные, проблемные ситуации, связанные с персоналом. Наша задача – на конкретном примере рассмотреть возможные сложности и проявить проактивность, т. е. просчитать и нейтрализовать заранее (насколько это возможно) возникающие проблемы.

Крупная многофилиальная торговая компания, занимается продвижением иностранных брендов фото-, видеоаппаратуры, компьютерных аксессуаров, ноутбуков и др. Компания имеет полипродуктовую структуру, для которой характерны следующие особенности:

● каждый продукт ведет определенная группа сотрудников, ответственных за его продвижение (маркетинг, продажи, брендинг);

● подразделения (в данном случае – продуктовые группы) находятся на различных этапах жизненного цикла, что обеспечивает устойчивость бизнеса в целом;

● группа фото– и видеоаппаратуры существует дольше других и в течение ближайшего года перейдет со стадии «звезды» на стадию «дойные коровы». Эта группа на данный момент наиболее многочисленна, большинство этих людей пришли в компанию либо на стадии «вопросительных знаков» и сделали карьеру или удовлетворены существующим положением дел и своей позицией в компании, либо на стадии «звезды» с расчетом на быстрый профессиональный и карьерный рост.

Задача, которая стоит на данный момент перед HR-службой в частности и менеджментом компании в целом, – определить, какие проблемы могут возникнуть в ближайший год и каким образом эти проблемы можно предотвратить или хотя бы минимизировать.

Итак, основные вероятные задачи и проблемы, которые выделили служба персонала и менеджмент компании.

1. Изменить подход к подбору персонала в группе фото и видео, предвосхищая переход к «дойным коровам». Основная задача – составить профиль компетенций, который будет в наибольшей степени удовлетворять потребностям компании на стадии «дойных коров».

2. Скорректировать систему материальной и нематериальной мотивации в группе. Сформировать план плавного перехода от существующей системы к новой.

3. Выделить людей в группе, которые с наибольшей вероятностью будут или демотивированы, или наименее успешны при переходе на стадию «дойных коров». Необходимо выделить те компетенции и мотивы, которые создают наибольший риск при переходе на новый этап развития. Принять решение о том, что делать с такими сотрудниками и как снизить вероятные риски для бизнеса