Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Для российских компаний «моментом истины» с точки зрения стратегического управления можно считать 1998 год. Именно тогда бизнесы всерьез занялись самоидентификацией и поиском ответов на вопросы: кто мы такие? что мы делаем? куда мы идем? Неслучайно в консалтинговых компаниях резко возросло количество заказов, связанных со стратегическим развитием предприятий. Тогда же в организациях начали появляться структурные подразделения, ответственные (по крайней мере номинально) за разработку стратегий.

Примерно в это же время я делал свои первые шаги как преподаватель бизнес-школы и консультант. Интенсивно изучая учебники и «полевые» материалы компаний, я обратил внимание на следующее:

• Миссии компаний как две капли воды похожи одна на другую. Все хотят иметь довольных клиентов, счастливых акционеров, быть социально ответственными и т. п.

• Миссии никак не отражают специфику бизнеса компании. Можно поменять в определении миссии название одной компании на название другой, и ничего не изменится.

• Апофеозом стал шаблон, который я увидел в одном учебнике по стратегическому менеджменту. В этот шаблон надо было вписать название своей фирмы, ряд простых определений своего бизнеса, и миссия готова.

• Миссии написаны в духе «счастье для всех» и напоминают либо лозунги советских времен, либо фрагмент проповеди. Поверит ли кто-нибудь в подобную миссию?!

• Миссии включают массу смежных понятий наподобие «ви́дения», «ценностей», «философии» и т. п. Это порождает путаницу.

Дальше – больше. Уже приходя в компании, я столкнулся с тем, что:

• миссия не определена и никто этим заниматься не хочет;

• миссия вроде бы есть, но ее никто не помнит и даже сам факт ее наличия известен далеко не всем менеджерам компании.

Все это напоминало широкомасштабный блеф. Не является ли тогда определение миссии пустой тратой времени? И какова ее управленческая ценность, иными словами, какие управленческие проблемы мы решаем с помощью миссии?

Тогда я решил систематизировать все, что связано с миссией. В рамках стратегического процесса в организации нам необходимо описание желаемого состояния, того «пункта B», в который мы стремимся. Это желаемое состояние я назвал «стратегические ориентиры». Или овал 2 стратегического гексагона.

Ментальная карта всего овала 2 «Стратегические ориентиры» выглядит следующим образом.

Как видите, я включил сюда собственно систему стратегических ориентиров (vision, mission, credo, slogan) и ряд инструментов или моделей, которые используются на этапе разработки ориентиров (модель Портера, стратегические матрицы, типовые стратегии).

Рассмотрим их все по порядку.

Что такое стратегический vision (образ желаемого будущего)? Какова роль vision в стратегическом процессе? Каковы основные элементы стратегического vision? Vision – ограничитель или новые возможности? Как составлять vision?

Vision – это:

• описанный в значимых для компании параметрах образ желаемого будущего;

• смелая, но реалистичная мечта;

• перспективный взгляд на развитие компании;

• описание рынка компании, концепции позиционирования, основных политик, финансов, собственности и т. п.

Стратегический vision – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Описание того, какой будет данная компания через определенный период времени, который мы называем «стратегическим горизонтом». Можно перевести слово vision как «ви́дение». Однако слово это «занято», терминологически у него другое содержание. Чтобы исключить путаницу, мы говорим либо просто vision, либо образ желаемого будущего. Почему именно так? Образ – потому что он пока немного туманный. Мы же не можем уже сейчас в мельчайших деталях описать параметры будущего бизнеса. Будущее – поскольку мы работаем с тем, что нас ожидает. И желаемое – поскольку пока это всего лишь наше желание. Пока!

Vision можно сравнить с мечтой, рисующей будущий успех компании, но опирающейся на уверенность и решимость команды менеджеров превратить ее в реальность (в противоположность, например, строкам из песни «И на Марсе будут яблони цвести». А зачем?..). Образ желаемого будущего должен сплотить людей и направить их энергию на достижение поставленных целей.

Напоминаю, что vision делается на одну точку, на срок, принятый в стратегическом горизонте. Здесь и далее изложение будет вестись в настоящем времени – так, как будто мы уже находимся в «пункте B».

Ментальная карта стратегического vision показана выше.

Я предлагаю составлять vision из двух частей: «Я» и «Клиент».

Часть «Клиент» включает в себя то, что организация собирается делать на рынке. Это фактически взгляд на составляющую «Рынок/клиенты» на стратегическом горизонте. Часть «Клиент» раскладывается на две: «Стратегический маркетинг» и «Тактический маркетинг». Они включают следующие элементы:

• Стратегический маркетинг:

– Сегментирование – полное, подробное, детальное описание целевых сегментов, на которых компания/бизнес-единица работает. Базисы для сегментирования описаны в литературе. Естественно, каждая компания или бизнес-единица выбирает свои базисы для сегментирования целевых рынков.

– Сегментирование отвечает на вопрос: «Кто клиент?» И, что очень важно, «Кто не клиент?»

– Позиционирование – детальное описание того, как мы позиционируемся на целевых рынках. Как мы собираемся отстраиваться от конкурентов? Почему клиенты выберут нас?

• Позиционирование отвечает на вопрос: «Кто мы для клиента?»

– Концепция бренда компании/бизнес-единицы: описав целевые сегменты и концепцию позиционирования на этих сегментах, мы также можем описать концепцию бренда компании. Есть масса литературы на эту тему. Есть также куча организаций, предоставляющих услуги по брендингу. При этом я считаю, что философию, концепцию, основное сообщение бренда компания должна разработать сама.