Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Тактический маркетинг:

– Product (продукт) – полное описание продуктовой линейки (ассортимента) компании.

– Place (каналы товародвижения) – описание каналов товародвижения дистрибуции. Как физически наши продукты/услуги попадают к клиентам?

– Promotion (продвижение) – система маркетинговых коммуникаций. Как мы выстраиваем диалог с клиентом? С помощью каких инструментов? Через какие каналы коммуникации?

– Price (цена) – ценовая политика компании. Конечно, мы не можем сегодня сформировать подробный прайс-лист компании через, например, три года или пять лет. Однако общие контуры ценовой политики обозначить необходимо.

Как видно, часть «Клиент» очень похожа по структуре на традиционный маркетинг-план компании, только в будущем и менее детальный, написанный крупными мазками. При этом я обычно говорю: «Цифры приветствуются». Да, мы смотрим в будущее. Да, vision скорее качественный, нежели количественный. Но уже на этом этапе менеджмент должен задуматься о количественных параметрах будущего образа компании. Количественные параметры лягут в дальнейшем в основу политики по составляющим (овал 4 гексагона).

Часть vision, описывающая клиента, исключительно важна. Маркетинг – это стержень любой стратегии. Наша стратегия во многом строится исходя из представлений о будущем клиенте и, соответственно, завтрашнем бизнесе. Поэтому именно стратегический vision осуществляет «стыковку» всех элементов стратегии компании с ее клиентами.

Часть «Я» в большей степени описывает саму организацию. Обычно я делаю эту работу практически с чистого листа, чтобы не загонять авторов в слишком жесткие рамки. В качестве скелета части «Я» стратегического vision можно взять уже известные нам с вами организационные составляющие:

• Технологии/продукт

• Сотрудники

• Деньги

• Менеджмент

• Культура/среда в организации

• Цели/стратегия

• Задачи/структура

• Вознаграждения

• Информация

Далее организация определяет для каждой составляющей список параметров, которые она считает для себя значимыми. Сюда могут войти структура организации (включая стратегические вопросы, наподобие новых бизнес-единиц, интеграции или аутсорсинга), оборот, доходность, финансовые ориентиры, количество сотрудников, положение компании на рынке, технологические процессы компании, инновации – главное, чтобы эти параметры были важны для менеджмента и отражали переход организации на качественно новый уровень. Затем в процессе групповой работы определяются желаемые значения этих параметров.

Части образа желаемого будущего можно и нужно озвучивать менеджерам и персоналу компании. Фрагменты vision могут быть донесены обществу: ведь красивый образ будущего может привлечь представителей заинтересованных групп. Он также может оказаться полезным для привлечения талантливых менеджеров и специалистов. Ссылки на vision продемонстрируют, что компания всерьез нацелена на стратегическую перспективу.

Что такое миссия (бизнес-миссия, или операционная идея)? Нужна ли организации миссия? Какова роль миссии в стратегическом процессе? Как ее строить?

Как вы думаете, имеет ли это определение миссии хоть что-то общее с тем, что понимается под миссией в бизнесе? Откуда такой высокий духовный полет с явно религиозным настроем? Откуда такая выспренность? Одна из причин, наверное, в том, что в англоязычной бизнес-литературе слово mission обозначает главную организационную цель. У нас же оно вышло на уровень смысла бытия.

Как работать с миссией? Для начала надо понять, в каком мы бизнесе. Думаете, это легко? Могу сказать, что формулировка миссии занимает у менеджеров немало времени при работе над стратегией. Попробуйте ответить на следующие вопросы: в каком мы бизнесе? кто наши клиенты? что представляет ценность для нашего клиента? что он реально покупает? что могли бы мы делать из того, что требуется на рынке сегодня и будет востребовано завтра? в чем наш основной бизнес-процесс?

Что за компания у нас? Нужно добраться до самой сути. Чем наш бизнес, наша миссия отличается от миссии компании-конкурента? Какие специфические потребности клиентов мы удовлетворяем? А если у нас сильно диверсифицированный бизнес? Можем ли мы сформулировать общую миссию для всех бизнес-единиц? А для бизнеса в целом? Чему и кому мы служим? Еще раз – кто наши клиенты?

Кто, например, клиент Greenpeace? Слоны и жирафы, леса и моря или те, кто платит деньги? Подумайте!

Посмотрите, пожалуйста, на очень простую таблицу ниже.

Начните с простого: попробуйте для начала переформулировать свой бизнес из «своих» терминов (торговля, банк, консалтинг) в термины клиента. Стало общим местом говорить, что клиент покупает не товары, а решение своих проблем (и приятные ощущения). Что продаете вы и что покупает клиент?

И самый любимый мой вопрос: кто будет вас оплакивать? Что произойдет, если вас выключить из цепочки создания ценности?

Обычно я предлагаю подробно расписать весь ассортимент продуктов/услуг, которые предлагает компания, и переформулировать их в терминах клиента, начиная со слов «Мы…». Пусть будет большой список, 10–20 пунктов. Потом его можно свернуть.

И не надо врать – ни клиентам, ни самим себе. Будьте честными! У меня был забавный пример. Одна слушательница бизнес-школы, в которой я преподаю, писала диплом о крупном производителе водки, который сформулировал свою миссию в духе «Мы повышаем культуру потребления спиртного в России». Как благородно! Однако на мое предложение принести на защиту образцы продукции дама ответила отказом, мотивируя это тем, что «все же это водка, стыдно». Без комментариев.

Что такое кредо (ценности, философия компании)? Как работать с кредо? Какова роль кредо в стратегическом процессе? Как соотносится кредо с оперативной деятельностью компании?

Считаю этот элемент стратегических ориентиров исключительно важным. Почему? Работая над стратегией, вы обязательно столкнетесь с существующей в вашей организации системой ценностей. Выскажу крамольную мысль: система ценностей подвержена изменениям! Это часто вызывает возмущение аудитории. А как же «истинные ценности», они же «вечные» и т. п.? Давайте разбираться.