Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Матрица Игоря Ансоффа, корифея стратегического планирования, отражает одно из базовых сочетаний менеджмента – «товар – рынок».

Слово «старый» в матрице значит не «устаревший», а «уже существующий», тот, которым мы уже занимаемся, будь то рынок или товар. Матрица Ансоффа призвана помочь менеджерам определиться со стратегиями роста с точки зрения сочетания товар – рынок. Вы видите, что матрица предлагает две дихотомии: рынок, на котором компания собирается работать в стратегической перспективе, может быть старым и новым, и товар, который предлагает компания, может быть старым и новым. Отсюда и четыре возможные стратегии роста.

Эта стратегия предполагает работу с существующим товаром на существующих рынках. Имеется в виду более глубокое проникновение, внедрение, разработка существующего рынка. Понятно, что эту стратегию роста можно выбирать в случае, когда компания считает, что потенциал рынка не исчерпан.

В данном случае компания ставит следующие цели:

• Поддержать или увеличить рыночную долю существующих продуктов – за счет ценовой политики, продвижения, усилий по продажам и т. п.

• Обеспечить свое превосходство на растущих рынках.

• Поменять структуру зрелого рынка, вытеснив оттуда конкурентов за счет агрессивного маркетинга.

• Увеличить объемы покупок существующих клиентов – например, с помощью программ лояльности.

Стратегию проникновения на рынок можно назвать стратегией «мы так делали всегда». Бизнес концентрируется на хорошо известных продуктах и клиентах. Мы хорошо знаем своих клиентов и конкурентов, поэтому вряд ли такая стратегия потребует серьезных инвестиций в рыночные исследования.

Это стратегия роста, при которой компания старается продать существующие продукты на новых рынках. Это могут быть любые новые для компании сегменты (в том числе географические).

Есть разные варианты следования этой стратегии:

• новые географические рынки (например, экспорт);

• новые параметры продукта (например, размеры, упаковка);

• новые каналы дистрибуции;

• изменения в ценовой политике с целью привлечь новые группы потребителей (переход в более высокий или низкий ценовой сегмент).

Так называется стратегия роста, при которой компания предлагает новые продукты существующим рынкам. Эта стратегия требует развития новых компетенций. Также потребуется разработка новых продуктов, которые могут появиться на существующих рынках компании. Диапазон действий здесь достаточно широкий: от простой модификации товаров или расширения ассортимента до выпуска реально новых для компании продуктов.

Осуществлению такой стратегии может помочь наличие сильного бренда, имеющего хорошую репутацию и пользующегося доверием клиентов. Так делает, например, компания Virgin. Так поступают американские рэперы – сегодня ты не рэпер, если у тебя нет собственной коллекции одежды или парфюма. Причем зачастую на одежде зарабатывается гораздо больше.

Очевидно, самая рискованная и затратная стратегия. Мы выходим на новый для себя рынок с новым для себя продуктом. У нас нет (или мало) компетенций в продукте, и мы плохо знаем (или вообще не знаем) рынок.

По логике такой стратегии должны придерживаться компании, которые считают потенциал существующих рынков и товаров исчерпанным. Как сказал один из моих клиентов, «существующий рынок не переварит инвестиций в 25 миллионов долларов». Однако есть и иррациональные объяснения. Такая стратегия свойственна компаниям в фазе Расширение. «У нас все получится, – говорят они. – Мы же преуспели в высоких технологиях, почему бы не заняться строительством?» Это ведь так интересно – переключиться на что-то новое и неизведанное (функция менеджмента [C], помните?). А еще могут сыграть роль детские/юношеские увлечения основателя.

– Скажите, Профессор, – спросил Вадим, – а каков критерий новизны в этой матрице? Какой товар или рынок можно считать новым?

– Отличный вопрос! – воскликнул Консультант. – Действительно, любая матрица 2 × 2 включает четыре квадранта. Однако это ведь не просто четыре дискретных состояния, а континуум, в котором есть промежуточные значения. Частично на этот вопрос ответил Филип Котлер, предложив модификацию матрицы Ансоффа. Он ввел три диапазона по каждой дихотомии вместо двух.

Матрица Ансоффа – хороший инструмент разработки нового vision. В одной из компаний, с которой я работал, был использован следующий вариант матрицы. Я назвал ее матрицей Ансоффа – Костромина.

Видите, всё очень наглядно. Все варианты стратегий роста в колонках таблицы, в строках – продукты/услуги (и существующие, и новые), сгруппированные по бизнес-единицам. Дальше в каждой ячейке пишем названия продуктов/услуг и/или конкретных рынков, а также возможных действий, и вперед!

Здесь следует вспомнить, почему мы обсуждаем портфель бизнесов на данном этапе. Портфель бизнесов – это то, что фактически составляет компанию. Сбалансированный портфель позволяет организации наиболее адекватным образом приводить в соответствие собственные компетенции/ресурсы с ситуацией во внешней среде и максимально использовать рыночные возможности.

В рамках работы над портфелем бизнесов компания делает следующее:

• Анализирует свой текущий портфель и решает, в какие бизнес-единицы будут направлены инвестиции и с какими приоритетами.

• Вырабатывает стратегии роста через добавление новых бизнесов/продуктов в бизнес-портфель.

• Принимает решения по бизнесам/продуктам, которые должны быть выведены из портфеля.

Видите, это необходимый шаг уже на этапе выработки стратегического vision. При этом анализ портфеля можно производить также в овале 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды».

Матрица «рост – доля рынка» была создана Boston Consulting Group с целью управления портфелем бизнесов (бизнес-единиц). Матрица работает с известной парой товар/рынок и содержит две координатные оси и, соответственно, два дихотомических деления:

1. темпы роста рынка (высокие или низкие);

2. доля рынка (большая или маленькая).

В эту систему координат помещаются наши бизнес-единицы (или ассортиментные группы, или товары). Фактически мы рассматриваем привлекательность рынка и насколько та или иная бизнес-единица успешна на своем рынке.