Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Ликвидация. Цель стратегии – продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании. Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизнеса стратегию – «уборку урожая» или ликвидацию.

Со временем позиции СБЕ в матрице «рост – доля рынка» изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и наконец «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице «рост – доля рынка» (по принципу фотографии), но и ее перспективные позиции (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Худшая ошибка, которую может допустить компания, – требование одинаковых показателей работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Кроме того, распространены следующие ошибки: недоинвестирование «дойных коров» (которые слабеют) или, наоборот, формирование больших собственных фондов (в этом случае компания теряет возможность вкладывать средства в развитие нового перспективного бизнеса); крупные, всякий раз неудачные вложения в «собак»; а также чрезмерное количество «вопросительных знаков», что приводит часто к недофинансированию каждого из них. «Вопросительные знаки» должны либо получать необходимую поддержку, достаточную для выхода на лидирующие позиции, либо ликвидироваться.

– Профессор, а имеет ли вообще смысл использовать эту матрицу в том виде, как вы нам сейчас рассказываете? – спросил Скрябин. – Ведь у нее масса недостатков и есть ее более современные и прикладные модификации…

– Абсолютно согласен! – воскликнул Консультант. – Мало того, я сейчас попрошу вас перечислить все огрехи матрицы BCG. При этом я исхожу из того, что эту матрицу надо очень хорошо чувствовать. Это одна из величайших метафор бизнеса. Мы говорим «дойная корова» – и сразу понимаем, о чем идет речь. Так что вашим менеджерам будет очень полезно знакомство с ней. Да и модификации матрицы будет гораздо проще освоить. А теперь попрошу вас перечислить недостатки матрицы.

– С удовольствием! – ответил Скрябин. – Записывайте!

Вызывают сомнение сами оси: являются ли темпы роста рынка единственным показателем его привлекательности? А объем рынка? А острота конкуренции? А маржа? То же о доле рынка: неужели это единственный показатель успешности бизнес-единицы? К тому же имеется масса примеров, когда в погоне за долей рынка компании теряли всё…

Условия, при которых мы попадаем из «вопросительного знака» в «звезду», слишком жесткие. Получается, если мы не имеем долю рынка больше, чем у конкурента, мы вечно будем аутсайдерами? И что такое вообще доля рынка? А если меня моя доля рынка вообще не интересует?

Матрица статична, она показывает только текущую ситуацию. Например, вы говорите, что «звезды» надо зажигать ярче. А что если эта конкретная «звезда» торчит на месте уже много лет и ярче никак не зажигается? Наверное, имело бы смысл увидеть всё это в динамике…

– Конечно, – подхватил Консультант. – Всё так. Надо еще помнить, в какие годы и для каких компаний эта матрица создавалась. Вероятно, в те годы для больших компаний долю рынка можно было рассматривать как интегральный показатель успешности. Постулат «любая компания должна стремиться к большой доле рынка» обычно обосновывают следующими факторами: лидерство на рынке («может диктовать» – непонятно, правда, что именно и кому); снижение издержек благодаря экономии на масштабах; снижение издержек за счет «кривой опыта»; больше прибыли за счет объемов продаж и низких издержек. Кстати, многие из этих постулатов при определенных обстоятельствах не более чем миф.

Недостатки матрицы BCG учтены при создании другой матрицы – General Electric/McKinsey. В обеих матрицах мы идентифицируем бизнес-единицы, а затем определяем расположение каждой из бизнес-единиц в определенной системе координат.

Выше мы перечислили недостатки матрицы BCG. Посмотрим, чем отличается матрица GE.

В матрице GE/McKinsey вместо единственного параметра, характеризующего рынок, на котором оперирует компания («темпы роста рынка»), принимается интегральный, составной параметр «привлекательность рынка». Привлекательность рынка включает широкий спектр факторов. Точно так же вместо единственного показателя, характеризующего успешность бизнес-единицы («относительная доля рынка»), принимается интегральный параметр «позиция на рынке» (вы также можете встретить формулировку «конкурентная позиция»). Какие именно факторы используются для получения этих интегральных показателей, мы рассмотрим чуть ниже.

Далее. Вы видите, что поле матрицы разбито не на четыре, а на девять частей. Это сделано с целью получения большего разнообразия возможных стратегий.

Размер изображения бизнес-единицы, так же как и в матрице BCG, отображает масштаб бизнес-единицы (объем продаж, доход, объем производства). Однако здесь появляется «долька», которая показывает долю рынка этой бизнес-единицы.

Вы видите стрелки, которые показывают предполагаемый «дрейф» бизнес-единицы в рамках стратегического горизонта.

Для каждого квадранта матрицы (хотя, строго говоря, это не квадрант, а «нонант», девятая часть) предлагаются свои стратегии. Они приведены далее в таблице. В то же время в матрице можно выделить три большие области. Есть диагональ, или средняя позиция. При наличии цвета эту область можно было бы закрасить желтым. На нашем рисунке она серая. Область выше диагонали можно назвать зеленой, причем самым «зеленым» является левый верхний угол. Это стопроцентная «звезда», инвестируем смело! Ниже диагонали находится красная зона, и самым «красным» является правый нижний угол. Это «дохлая собака»; скорее всего, от нее надо избавляться.

После того как мы расположили все бизнес-единицы в соответствующих ячейках матрицы, мы можем начать принимать по ним решения.

Какие факторы влияют на интегральные параметры привлекательности рынка и позиции на рынке? Отметим, что восприятие этих факторов во многом субъективно!