Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

1. Существующая в отрасли конкуренция.

2. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

3. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

4. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

5. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Каждый из последующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил. Вы видите, я взял на себя смелость добавить сюда шестую силу – пресловутый административный ресурс. Можно считать эту силу самостоятельной либо рассматривать как часть каждой из пяти «классических». Непринципиально! Появление этой силы – осознание контекста, в котором оперируют наши бизнесы.

Это то, с чем компания сталкивается постоянно. Эта конкурентная сила «на виду», она более или менее находится в поле зрения менеджеров. Портер приводит следующие условия для ужесточения этого типа конкуренции:

• Большое количество примерно равных игроков в отрасли.

• Замедление темпов роста отрасли.

• Высокие постоянные издержки.

• Высокие складские затраты.

• Фактор срочности в продажах.

• Большой выбор, низкие издержки переключения с одного поставщика на другого.

• Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.

• Различия в стратегиях конкурентов (например, кто-то ведет себя более агрессивно по сравнению с остальными игроками).

• Высокие барьеры выхода.

Необходимо, однако, помнить не только про существующих, но и потенциальных конкурентов. Вероятность их появления будет зависеть от входных барьеров. Это могут быть:

• Более низкий уровень затрат за счет масштабов деятельности (или по другим причинам) у существующих игроков.

• Присутствующие на рынке сильные бренды.

• Высокий уровень инвестиций для входа в отрасль.

• Высокие издержки переключения на нового поставщика.

• Сложность доступа к каналам дистрибуции.

• Государственное регулирование.

Это очень интересная сила. Считаю одной из безусловных заслуг Майкла Портера призыв смотреть не только на свою отрасль, но и на смежные. Менеджерам свойственно «туннельное зрение», когда они видят в лучшем случае существующую конкуренцию. Между тем к конкурентам ведь можно отнести и тех, кто удовлетворяет схожие потребности клиентов другими способами. Опасность возрастает, если продукт-заменитель обладает большей ценностью для потребителей, чем ваши товары.

Подумайте, чем в принципе можно заменить ваш продукт/услугу?!

Вот условия, в которых покупатели могут обрести могущество и давить на поставщиков:

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать скидок.

• Когда приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек.

• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание.

• Невысокие издержки переключения с одного поставщика на другого.

• Низкий уровень дохода покупателей (чем ниже ценовой сегмент, тем в общем случае покупатели более чувствительны к цене).

• Возможность покупателей самостоятельно производить покупаемый продукт.

• Высокий уровень требований к приобретаемому продукту.

• Уровень осведомленности о предложениях на рынке.

Вот факторы, увеличивающие силу поставщиков:

• Небольшое количество поставщиков, высокий уровень концентрации производства.

• Отсутствие у покупателей широкого выбора.

• Большое количество покупателей, отсутствие среди них крупных, покупающих в существенно больших объемах.

• Уникальность поставляемой продукции.

• Когда поставщики могут реально приобрести своих покупателей (осуществить интеграцию вперед).

Компании конкурируют, используя разные инструменты. Однако Портер утверждал, что на метауровне успешных стратегий может быть только три. Это так называемые базовые конкурентные стратегии:

1. Лидерство по издержкам.

2. Дифференциация.

3. Фокус, или концентрация. Эта стратегия раскладывается на две «подстратегии» – фокусированное лидерство по издержкам и фокусированная дифференциация.

С точки зрения Портера, низкие издержки обеспечивают компании защиту от всех пяти конкурентных сил. Тогда она может участвовать в ценовых войнах с существующими конкурентами, меньше «бояться» покупателей и поставщиков. Низкие издержки подразумевают более высокие барьеры для потенциальных конкурентов или продуктов-заменителей.

Такая стратегия подходит компаниям, контролирующим большие доли рынка. Предпосылками к выбору такой стратегии могут быть, например, благоприятный доступ к сырью, относительно узкий (или взаимосвязанный) ассортимент, а также постоянная модернизация производственных мощностей и вложения в технологии. Также подразумевается постоянная работа менеджмента по минимизации издержек.

Альтернативной лидерству по издержкам может быть стратегия дифференциации, то есть отличия от конкурентов. Если в случае лидерства по издержкам потребителей привлекает низкая цена, то в случае дифференциации клиент готов платить больше за уникальные особенности товара. Эта стратегия подразумевает наличие в отрасли не одного, а нескольких лидеров, каждый из которых сохраняет какую-то отличительную черту своего продукта.

Эта стратегия предполагает больше вложений в НИОКР, более дорогое сырье, больше затрат на обслуживание клиентов. Вероятно, такая стратегия предполагает отказ от части рынка.

С точки зрения Портера, такая стратегия позволяет защищаться от пяти сил посредством уникальности, приверженности потребителей бренду; отсутствием возможности легкой замены продукта; более высокая доходность позволяет избежать давления поставщиков.

Эта стратегия, как мы уже знаем, распадается на две. Фактически она повторяет стратегии лидерства по издержкам или дифференциации. Компания таким же образом предлагает либо простые недорогие, либо уникальные дорогие продукты, но только для покупателей вполне определенного типа. Это может быть специализированная продукция или рынок определенного географического либо социального сегмента.