Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Далее следуют действия, связанные с изменением цепочки ценности (номера с 5 по 8). Это альянсы, интеграция вперед или назад, а также горизонтальная интеграция.

• Действия с 9 по 11 связаны с реструктуризацией либо изменением масштабов бизнеса вплоть до ликвидации.

• И последняя строчка таблицы напоминает нам о том, что в реальной жизни стратегические действия часто комбинируются.

Ниже приведены типичные ситуации, в которых эти действия могут быть осуществлены.

Работа над стратегическими ориентирами (овал 2) началась сразу после подведения итогов работы по анализу контекста (овал 1). Бизнес-единицы получили задание составить свои vision и миссию. Также бизнес-единицам было предложено начать разработку слоганов. Как обычно, все участники процесса прослушали небольшой семинар, на котором, помимо передачи технологий по составлению стратегических ориентиров, Скрябин и Морозов озвучили, какие именно элементы образа будущего и миссии им особенно важно увидеть в разработках бизнес-единиц. Акценты были поставлены как в части «Клиент», так и в части «Я».

Далее в компании была проведена большая трехдневная выездная стратегическая сессия (разработочный семинар). На сессии (после финального обсуждения в группах) были презентованы vision и миссии бизнес-единиц. После дискуссии в них были внесены корректировки (с учетом представлений основателя и CEO). Презентованные vision и миссии были приняты в качестве основы для дальнейшей работы над стратегией (под бурные аплодисменты участников). Бизнес-единицы получили задание оформить свои стратегические ориентиры и провести презентации в своих подразделениях, для менеджеров и ключевых сотрудников.

В рамках этой же сессии была проведена работа с кредо – ценностями компании. Они разрабатывались вместе, всей компанией, единые для всех бизнес-единиц. По итогам этого блока семинара многие сотрудники отметили, что им было очень важно участие в работе над ценностями. Особенно их вдохновило то, что в этой работе также активно участвовали основатель и CEO.

Работа с ценностями послужила хорошей основой для разработки философии бренда BCM Technologies. Была разработана модель бренда, включающая основное «послание» клиентам и всем заинтересованным группам компании.

Скрябин и Морозов отметили, что участники предложили ряд интересных идей по развитию бизнеса компании. В частности, было предложено создать новую бизнес-единицу.

Чем отличается стратегический анализ маркетинговой среды от анализа контекста?

Какие инструменты используются для анализа среды? Устарел ли SWOT-анализ?

Какое отношение к анализу маркетинговой среды имеют финансы? Бенчмаркинг – это промышленный шпионаж или что-то другое? Как связана модель организации с анализом маркетинговой среды?

По традиции давайте вспомним, в какой точке стратегического процесса мы находимся. Мы прошли овалы 1 и 2 стратегического гексагона. Мы проанализировали контекст, внешнюю среду. Мы представили, что будет происходить с ближайшим окружением – клиентами, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями. Мы также представили, что будет происходить в макросреде и какие тренды являются господствующими. И все это для выбранного нами стратегического горизонта. Теперь мы знаем, что будет двигать контекстом на протяжении всего стратегического горизонта.

Мы также сформировали систему стратегических ориентиров. Мы знаем, куда идем, на каких рынках собираемся работать, каким будет наше рыночное предложение. Мы сформулировали свою миссию, свой основной бизнес-процесс. Мы также определили систему ценностей, соответствующую новому ви́дению бизнеса.

Теперь надо переместиться в «пункт B» и оттуда посмотреть на себя сегодняшних…

– Профессор, важное уточнение, – воскликнул Виктор Николаевич. – Мы смотрим только на сегодняшнее состояние, то есть «пункт А», как вы его называете, или на весь путь от «А» до «B»?

– Очень важное уточнение! – ответил Консультант. – И один из часто задаваемых вопросов. Действительно, здесь есть нюансы. Какая-то часть анализа маркетинговой среды проводится для сегодняшнего дня, а какая-то – для всего стратегического горизонта.

– А почему этот овал называется именно так? И в чем его отличие от овала 1? Там ведь тоже проводится анализ среды! – вставил Вадим.

– Конечно, – отозвался Консультант. – Действительно, и в первом овале, и в третьем проводится анализ контекста бизнеса. Но есть существенные отличия. В овале 1 мы просто собираем все драйверы внешней среды. Мы их не ранжируем, не оцениваем – например, является ли тот или иной фактор возможностью или угрозой и насколько серьезной. Почему? Мы пока не знаем, к чему стремимся. Наша задача – просто собрать драйверы и на их основе определить стратегические ориентиры. Далее овал 2 – на основе ключевых драйверов внешней среды определить образ будущего клиента и будущих себя. Овал 3 – другое дело. Здесь уже известны контуры будущего бизнеса. И мы анализируем среду с пониманием того, что может помочь, а что – помешать достичь желаемого состояния. Кроме того, в овале 1 мы не анализируем внутреннюю среду, за исключением, как вы помните, собственных ключевых компетенций и ресурсов. Да и осмысление, структурирование, «раскладывание по полочкам» факторов среды в овалах 1 и 3 отличается. Вы увидите это по мере знакомства с инструментами стратегического анализа.

Что же касается названия… Я человек маркетинговый. Поэтому и в названии этого этапа появилось слово «маркетинговый» – нелишне напомнить менеджерам компании, что это анализ рыночный, даже когда, например, мы анализируем внутреннюю среду компании. Маркетинг, маркетинг – это все, что мы делаем на рынке!

Овал 3 должен помочь нам ответить на следующие вопросы: