Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

– Профессор, а что дает этот ключ в практическом смысле? – спросил Скрябин.

– О, это очень хороший вопрос! – отозвался Консультант. – Что происходит, когда мы переходим от дихотомии внешний/внутренний к дихотомии управляемый/неуправляемый? Мы фактически смещаем ось, разделяющую верхнюю и нижнюю половину SWOT-анализа. Тем самым мы относим больше факторов к своей зоне ответственности. Меняется ментальность, отношение менеджмента к факторам стратегического окружения. Например, у нас была угроза: «вымывание рабочей силы в Москву» (в регионах это типичная жалоба). Если отнести эту угрозу к условно управляемым факторам, рядом с ней появится наша слабая сторона (например, «бездарный HR»). Итак, вместо жалобы получаем руководство к действию.

Так что этот ключ, как и все остальные, имеет практическую ценность.

Не зря говорят, что кризис – лучшее время для роста. С одной стороны, вроде бы кризис – это угроза. С другой стороны, кризис открывает новые возможности. Появляются новые потребности, возникает необходимость в новых бизнес-моделях. То же можно сказать о любом факторе внешней среды. Что мы в нем видим? Как можем его использовать?

Я даже хотел поменять матрицу SWOT: убрать разделение на возможности и угрозы и просто оставить поле «Неуправляемые факторы». Потом решил, что это будет слишком радикально.

В книгах часто пишут: «Подумайте, как можно превратить угрозы в возможности». Как говорится, легче сказать, чем сделать. Но так же, как и с внешней/внутренней средой, это меняет ментальность менеджмента, побуждает становиться более проактивными (да и оптимистичными тоже, кстати).

SWOT-анализ – не бухучет, не «отсчет утопленников», как я это называю. Он не интересен с точки зрения описания текущей ситуации. В рамках стратегического процесса SWOT-анализ – это стартовая площадка в будущее. И смотреть на нее надо с высоты «пункта B». Тогда, поверьте, осознание своих преимуществ/отставаний поменяется. И это одна из причин, по которой овал 3 и SWOT-анализ в частности идут после стратегических ориентиров. Если не сформирован «пункт B», бессмысленно оценивать свои сильные и слабые стороны! И вы видите, что чем более амбициозный у нас vision, тем критичнее будет выглядеть стратегический анализ.

Одна из задач менеджмента на протяжении всего стратегического процесса – не превратить его в лоскутное одеяло. Я часто сталкиваюсь с тем, что участники процесса, особенно если они участвуют не во всех его элементах, воспринимают технологии кусочно, отдельно овал 1, внутри него отдельно еще какие-то методики, и так по всем элементам. И ваша задача как менеджеров – постоянно напоминать, подсвечивать связи между элементами стратегического процесса. SWOT-анализ – это технология, в которой еще раз объединяются все элементы анализа контекста, который мы с вами делали в овале 1. Фактически в часть матрицы «внешние» (или «неуправляемые», или «условно неуправляемые») факторы должно попасть всё, что мы собрали в овале 1. Тогда каждый из квадрантов в нижней части матрицы будет состоять из подразделов: клиенты, поставщики, конкуренты, контактные аудитории, технологии, социум, экономика, политика. На этапе SWOT дается оценка фактора – это возможность или угроза либо, быть может, какой-то фактор содержит в себе и то и другое. Тогда он попадет и в возможности, и в угрозы, только с разными формулировками.

Важное напоминание: мы ведь с вами делали анализ контекста для всего стратегического горизонта, так? В нижнюю часть SWOT должны попасть все эти факторы.

Как вы уже догадываетесь, для заполнения этой части матрицы мы тоже используем модель – уже знакомую нам модель организации. Для каждой организационной составляющей выписываются силы/слабости (преимущества/отставания). Это «Рынок/клиенты», «Технологии/продукт», «Сотрудники», «Деньги», «Менеджмент», «Среда/культура», «Цели/стратегия», «Задачи/структура», «Вознаграждения», «Информация».

Эта часть матрицы заполняется для сегодняшнего состояния, для «пункта А».

– Да, – задумчиво произнес Виктор Николаевич, – теперь я понимаю, почему в SWOT-анализе по определению не может быть несколько строчек в каждом квадранте. Меня это всегда удивляло: зачем городить что-то, называя это «анализом», ради нескольких строк из общих фраз?

– Конечно! – воскликнул Консультант. – Любая методика должна иметь управленческую ценность. И опять же все элементы процесса должны быть перевязаны между собой.

Далее приведена полная ментальная карта анализа SWOT.

– Только это пока не весь SWOT, – продолжал Консультант. – Мы начали обсуждение SWOT с концепции, которая лежит в его основе: взаимодействие некоего объекта с окружающей средой. Чтобы реально, глубоко осознать это взаимодействие, желательно сделать еще один шаг.

– Что мы с вами сделали? – продолжал Консультант. – Мы взяли нечто целое и рассекли посредством дихотомического деления. Сказали: вот внешняя среда, вот внутренняя, вот благоприятные факторы, вот неблагоприятные. Но ведь в реальности все эти факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Мало того, рассматривать их по отдельности не имеет смысла.

Представим такую картинку:

Кораблик, у которого классная команда, отличные паруса. Это наши силы/преимущества. Но в корпусе большая пробоина. Это наши слабости/отставания. Дует попутный ветер – это возможность. И мы на всей скорости несемся на риф. Это угроза. Видно, что факторы необходимо рассматривать в совокупности. Например, хорошие паруса ничего не стоят, если нет ветра. Или кораблик вообще может стоять на бархане. И что тогда будет делать его классная команда?!

Поэтому, после того как мы рассекли объект и среду, разнесли факторы по ячейкам SWOT-анализа, необходимо собрать их вместе. Это диалектика! «Через разделение к объединению», как говорил Владимир Ильич Ленин.