Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Сам я в первый раз увидел это слово в начале восьмидесятых, когда у нас в стране начали появляться персональные компьютеры. Была программа, она так и называлась – benchmarking. Ты запускал ее на своем PC, и она показывала сравнение ключевых параметров данного компьютера (объем памяти, тактовая частота процессора, время доступа к винту и т. п.) с лучшим на тот момент компьютером, а потом выводила сводный индекс производительности. Сегодня вы постоянно можете видеть «бенчмарки», сравнения одних девайсов с другими.

Так вот, benchmark – это действительно зарубка на скамье. Шахтеры выходили из забоя, садились на скамью, чтобы переодеться, и делали на этой же скамье зарубки – кто сколько добыл угля. Вот такой вот benchmarking…

Затем, как видите, слово попало в техническую, а потом и бизнес-лексику. Основная идея сохранилась: сравнение нескольких объектов по одному или нескольким параметрам. Но есть и существенные отличия, особенно когда мы говорим о бенчмаркинге в привязке к менеджменту и особенно о стратегическом бенчмаркинге.

Иногда вы можете увидеть аббревиатуру bpb (best processes benchmarking – бенчмаркинг лучших, эталонных процессов, или лучших практик). Бенчмаркингом называют идентификацию/поиск эталонных процессов, или лучших практик. Это может касаться как продуктов/услуг, так и процессов, с помощью которых эти продукты/услуги создаются. Лучшие практики могут также касаться любых внутренних процессов компании, например как мы управляем знаниями внутри организации. Важно то, что такой поиск необязательно осуществляется внутри своей отрасли. Это очень важно! К сожалению, бытует мнение, будто бенчмаркинг – это конкурентная разведка (а еще лучше – промышленный шпионаж). Компания тырит чеки из магазина конкурента, переписывает ценники… Это не бенчмаркинг! Цель бенчмаркинга – понять и оценить текущее состояние бизнеса компании по сравнению с «эталонами» и определить области возможных улучшений. И еще раз: «эталоны» необязательно находятся в той же отрасли, что и мы. Пример: IKEA использовала основной бизнес-процесс продуктового супермаркета (движение покупателя с тележкой или корзинкой по залу) в своих магазинах мебели и товаров для дома.

Бенчмаркинг включает изучение некоего объекта (мы будем называть его «объект бенчмаркинга») с целью определить, каким образом и благодаря чему этот объект достигает наилучшей производительности. Объект может быть внутри организации или вовне, в нашей, смежной или вообще другой отрасли, в нашей стране или за границей. Полученные уроки помогают нам усовершенствовать имеющиеся процессы или создать новые.

Можно выделить основные шаги бенчмаркинга:

1. Изучить, понять детально свои процессы, увидеть точки развития.

2. Идентифицировать объект для бенчмаркинга (что и кого будем изучать).

3. Изучить процессы объекта.

4. Сравнить свои процессы с процессами объекта бенчмаркинга, увидеть разрыв (отставание).

5. Осуществить шаги, необходимые для устранения разрыва.

Между тем необходимо помнить, что бенчмаркинг – не разовая процедура. Чтобы быть результативным, его нужно проводить постоянно, он должен быть интегрированным в нашу систему управления.

В таблице ниже собраны основные типы (разновидности) бенчмаркинга. Естественно, разновидности пересекаются; их надо комбинировать.

В завершение темы хотел бы добавить, что лично для меня бенчмаркинг является не только технологией или инструментом, но и подходом. Это то, что присуще предпринимателям. Они постоянно смотрят по сторонам, думают, что́ из того, что они видят, можно использовать. Будет здорово, если ваши менеджеры будут поступать точно так же.

Как проводить сравнение с конкурентами? С кем сравниваться? Какие параметры используются? Кто участвует?

Выше мы говорили о бенчмаркинге. О том, что в его основе лежит простая идея сравнения нескольких объектов по ряду параметров. Ниже мы рассмотрим пример применения бенчмаркинга для сравнения себя с конкурентами. При этом следует помнить, что сам бенчмаркинг гораздо шире – как с точки зрения задач, так и с точки зрения выбора объектов для сравнения.

Давайте вспомним, в какой точке стратегического процесса мы находимся. Мы в овале 3 «Стратегический анализ маркетинговой среды». У нас есть система стратегических ориентиров («пункт B»). И сейчас наша задача – посмотреть с высоты стратегического vision на сегодняшний день, а также на весь стратегический горизонт и увидеть разрыв между «пунктом А» и «пунктом B». Чтобы потом в овале 4 «Политики по составляющим» начать формулировать цели и задачи по преодолению этого разрыва.

Бенчмаркинг, сравнение с конкурентами, – один из инструментов этого этапа. Причем очень важный! Мир не будет стоять на месте, пока мы осуществляем свои стратегические планы. Мы должны четко понять, почему в море конкурентных предложений наши клиенты (напомню, не только сегодняшние, но и те, кого мы «увидели» в своем стратегическом vision) выберут именно нас.

– Начнем! – Консультант проводил мини-семинар по методике сравнения с конкурентами для менеджеров BCM Technologies. – Я рисую на флипчарте таблицу. Пока она пустая, и мы сейчас ее вместе с вами заполним.

Обычно на семинарах я прошу всех присутствующих записать у себя на листочках список всех конкурентов, с которыми мы будем сравниваться. Индивидуально! У каждого своя точка зрения! После того как каждый составил свой список, формируем общий. Здесь можно использовать любую технику модерации. Я обычно выписываю все предложения на флипчарт. Естественно, во многом списки совпадают, но бывают и различия. Далее предлагаю участникам высказаться, обосновать свой выбор. Потом можно, например, проголосовать тем или иным образом. Главное, помнить: это не формальная процедура! Формирование списка, да и вообще всей таблицы – не самоцель! И не просто статистика. Все методики, которые я рекомендую, носят развивающий характер. К тому же это возможность для менеджеров компании прийти к единому пониманию тех или иных вопросов стратегического развития. Так что дискуссия очень важна. Как обычно при работе временных проектных групп, ближе к концу дискуссии право решающего голоса получает лидер группы.