Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

– Догадываюсь почему. Думаю, в них есть слова «маркетинг» или «клиенты»! – воскликнул Скрябин.

– Именно так! – ответил Консультант. – Вот эти определения.

• Маркетинговая возможность – область потребительских нужд, удовлетворение которых является основой прибыли компании.

• Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

– Думаю, слово «возможности» часто порождает путаницу, – воскликнул Вадим. – Ведь обычно, когда мы говорим, что «у нас большие возможности», мы подразумеваем самих себя.

– Конечно! – подхватил Консультант. – Так и бывает. Так и SWOT-матрицу часто заполняют. Поэтому надо договориться о терминах: когда мы в рамках стратегического процесса говорим о возможностях, то подразумеваем рынок, внешнюю среду. То, что есть у нас, это наши ресурсы и компетенции, силы/слабости; а вот наши возможности находятся «за забором» организации, там, где рынок и клиенты.

Вот так все просто. Дальше можно собрать все факторы, которые с нашей точки зрения влияют на наш объект в стратегической перспективе, и раскидать их по соответствующим квадрантам матрицы. Вот вам и SWOT. Правда, много шансов, что получится полная лажа. Давайте разберем небольшой кейс. Уверен, многим он знаком.

На всей земле был один язык и одно наречие. Двинувшись с востока, они нашли в земле Сеннаар равнину и поселились там. И сказали друг другу: наделаем кирпичей и обожжем огнем. И стали у них кирпичи вместо камней, а земляная смола вместо извести.

И сказали они: построим себе город и башню, высотою до небес, и сделаем себе имя, прежде нежели рассеемся по лицу всей земли. (Бытие 11:1–9.)

Можно пофантазировать и составить SWOT-анализ для этой стратегии. В одной классной книге (к сожалению, она не переведена на русский) я нашел такой SWOT:

Автор: Джозеф Лэмпел

Перевод и интерпретация: Тигран Арутюнян

Чем все это закончилось, мы тоже знаем:

И сошел Господь посмотреть город и башню, которые строили сыны человеческие. И сказал Господь: вот один народ, и один у всех язык; и вот что начали они делать, и не отстанут они от того, что задумали делать; сойдем же и смешаем там язык их, так чтобы один не понимал речи другого. И рассеял их Господь оттуда по всей земле; и они перестали строить город [и башню]. Посему дано ему имя: Вавилон, ибо там смешал Господь язык всей земли, и оттуда рассеял их Господь по всей земле.

– Думаю, эти граждане, после того как их «рассеяли по всей земле», пошли преподавать стратегический менеджмент в бизнес-школах, – заметил Вадим.

– Я тоже так думаю, – с улыбкой произнес Консультант.

– М-да, – задумчиво протянул Виктор Николаевич. – Весь великолепный план накрылся из-за одной-единственной угрозы.

– Конечно! Божий промысел никто не отменял! – отозвался Консультант. – Это действительно так. И тому в истории есть масса подтверждений. При этом для нас этот кейс ценен еще и тем, что он по факту является пародией на так называемые SWOT-анализы, которые часто приходится читать. Формальные, бессмысленные, изобилующие общими фразами типа «у нас классный продукт» или «у нас сильная управленческая команда». Я часто такое наблюдаю, например в литературе или в дипломных работах.

Что же надо сделать, чтобы SWOT стал хорошим стратегическим инструментом?

Мы уже говорили, что чаще всего управленческие матрицы описывают не четыре дискретных состояния, а скорее континуумы. Например, в SWOT-анализе могут быть «очень сильные силы» или «не очень значительные угрозы» и т. п. Соответственно факторам можно поставить оценку (например, по десятибалльной шкале) или располагать их в полях матрицы ближе или дальше от осей. Тогда, если мы говорим о влиянии факторов, можно сказать, что есть нейтральные факторы, никак не влияющие на стратегический процесс. И возникает вопрос: а какие факторы мы отнесем к нейтральным? И где проходит водораздел, или нейтраль, между силами и слабостями? Ответ ищем на рынке. Нейтральная ось – это «как у всех». Поэтому на картинке внизу появился значок N (нейтраль). Если какой-то фактор у нас такой же, как у конкурентов (или в среднем по отрасли, что примерно одно и то же, – конкуренция в отрасли устанавливает среднеотраслевые стандарты), мы его просто не пишем! Он как бы находится на нейтральной оси. Итак, еще раз: нет сил и слабостей! Есть преимущества и отставание по отношению к конкурентам или средней отрасли.

Что раньше рисовали на обложках учебников по менеджменту? Часто там можно было увидеть заводскую трубу. Труба символизировала завод, производство, индустрию. То есть если ты менеджер, то ты, скорее всего, управляешь заводом. А у завода есть забор и даже «проходная, что в люди вывела меня». Забор – четкая граница между внутренней и внешней средой. Все просто и понятно. То, что внутри, и есть зона ответственности менеджмента. И она попадет во внутренние факторы. То, что за забором, – внешняя среда. Там мы не управляем.

Но скажите, какой процент бизнесов сегодня работает по модели, когда можно четко провести границу между внутренней и внешней средой? Всё слишком тесно переплетено. Уровень открытости бизнесов, их взаимосвязи и взаимного влияния, например, с внешней средой стал гораздо выше. Поэтому сегодня бессмысленно говорить о внешней и внутренней среде. Скорее, речь идет об управляемых и неуправляемых факторах. Впервые о таком изменении философии менеджмента сказал Питер Друкер. По его мнению, это управленческий миф – считать, будто зона ответственности менеджмента есть только внутренняя среда предприятия. Мы обязаны влиять на всё! На поставщиков, на клиентов… По возможности, конечно. Есть факторы, на которые мы не можем повлиять в принципе: погода, экология, законодательство (если, конечно, мы не суперлоббисты) и др. Но есть факторы (в том числе во внешней среде), на которые мы можем и обязаны влиять!