Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Как и в любой матрице 2 × 2, у нас получается четыре квадранта, каждый из которых имеет свой смысл.

«Вопросительные знаки» (или «дикие кошки», или «трудные дети»).«Дикие кошки» неуправляемы; и из «трудных детей» непонятно что вырастет – то ли гениальный скрипач, то ли выдающийся карманник. «Вопросительными знаками» обозначают СБЕ (стратегические бизнес-единицы), оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие небольшой ОДР (относительной долей рынка). Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста. «Вопросительный знак» требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо вкладываться в бизнес для того, чтобы не отстать от конкурентов и/или попытаться обойти лидера. Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес. Компания, представленная на рисунке, управляет тремя СБЕ – «вопросительными знаками»; пожалуй, их слишком много – возможно, разумно было бы сократить их количество до одной-двух и не распылять ресурсы.

«Звезды».Если СБЕ – «вопросительный знак» успешно развивается, она превращается в звезду. «Звезда» – лидер на быстрорастущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств. Компания должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражать атаки конкурентов. У компании на рисунке две «звезды». Отсутствие «звезд» – серьезный повод для беспокойства руководства компании.

Денежные «дойные коровы».Если темпы роста рынка снижаются, «звезда», продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, превращается в денежную «дойную корову». Необходимость подбрасывать «корове» лишние порции «сена» исчезает, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку СБЕ лидирует на рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует «золотое молоко» «дойных коров» для покрытия расходов и поддержки других видов бизнеса. У компании на рисунке есть только одна «дойная корова», следовательно, положение чрезвычайно уязвимо. Если относительная доля рынка «дойной коровы» будет сокращаться, придется вкладывать в нее деньги, чтобы сохранить лидерство. Но если компания направит ресурсы на поддержку других СБЕ, «дойная корова» может превратиться в «собаку».

«Собаки».К «собакам» относят направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны, но необязательно). У компании на рисунке две «собаки»; пожалуй, это слишком. Компания должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка либо появились шансы на завоевание лидерских позиций) или из жалости. «Собаки» часто требуют больше времени, чем того заслуживают. Такие СБЕ (при всей моей любви к животным, особенно к собакам) необходимо либо сокращать, либо закрывать.

Размер кружочков показывает размер бизнес-единицы в каких-либо единицах (объемы продаж, размер дохода и т. п.). Это дополнительный инструмент визуализации.

Сплошные линии (векторы) показывают направление движения денежных средств: «коровы» дают деньги «звездам» и «вопросительным знакам». Естественно, «звезды» являются прибыльными сами по себе. Но, как правило, вся прибыль от них реинвестируется в развитие, а еще привлекаются деньги от «коров». П-образная линия показывает типичную траекторию жизненного цикла товара – от «вопросительного знака» до «собаки».

После того как мы распределили все свои бизнес-единицы в квадранты матрицы, можно руководствоваться простыми советами:

«Трудных детей» переводите в «звезды»,

«звезды» зажигайте ярче,

«коров» доите,

«собак» гоните.

Кажется, все просто и на уровне здравого смысла. Чтобы перевести «трудного ребенка» в «звезду», его надо учить, иначе, вкладываться в него. «Звезду» надо зажечь ярче – тоже вкладываться. С тем чтобы позже, при наступлении насыщения рынка и замедлении темпов роста, «звезда» стала «коровой» с хорошей долей рынка. «Корову» нет смысла перекармливать – так, немножко подбрасывать «сена» и «доить». Ну и «собака» – чего их держать?! Молока не дают, еды требуют…

Только в жизни все не так просто. Может, например, оказаться, что одна из чахленьких «собачек» обеспечивает ручеек кэша, который стабилизирует всю систему. Или, например, приходя за товаром-«собакой», клиент покупает также товар-«звезду». В общем, надо смотреть по факту. Матрица не принимает решений за вас! Она просто визуализирует ситуацию с вашими бизнес-единицами (или товарами, или группами товаров).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице «рост – доля рынка», она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров». Следующая задача компании – определить цели, стратегии и бюджет каждой СБЕ. Вы можете избрать одну из четырех стратегий:

• Расширение. Цель – увеличение доли рынка СБЕ, даже если для этого придется пожертвовать краткосрочными доходами. Эта стратегия обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами».

• Сохранение. Цель – сохранение доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно использование данной стратегии по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств.

• «Уборка урожая» (также называют «пожинание плодов»). Цель – увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов. Стратегия «уборки урожая» подразумевает прекращение НИОКР, отказ от замены оборудования, снижение расходов на продвижение и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем упадет объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходимо производить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу у сотрудников компании, ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопросительным знакам» и «собакам». Компания, проводящая подобную политику, может столкнуться с достаточно болезненными социальными и этическими проблемами, касающимися информации, получаемой различными заинтересованными группами.