Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Это можно изобразить так.

Вы видите, что разные уровни (среда, контекст организации, сама организация, ее подразделения и т. п.) вложены друг в друга, как матрешки. И они взаимодействуют!

У всех свой [ARCU]-код, иными словами, набор выполняемых функций в соответствии с каждым из четырех измерений. И вот теперь будьте особенно внимательны! Мы говорим, что есть [ARCU]-код желаемый и фактический . Например, как организация должна выполнять свои [ARCU]-функции и как она их фактически выполняет.

Теперь, получив понимание [ARCU]-функций, мы можем поговорить о жизненных циклах организации, а потом и о менеджерах. Ведь мы договорились, что именно менеджмент является движущей силой организации, но он же может стать причиной провала…

Есть много моделей жизненного цикла организаций. Сложных и очень сложных. Академических и претендующих на практическое применение. Наша модель направлена на практическое использование менеджерами.

Для чего вообще нужны модели жизненного цикла? Обратимся еще раз к медицинским аналогиям. Вы же не будете диагностировать и лечить одинаковым способом маленького ребенка и взрослого человека! Совершенно по-разному будет выглядеть, например, трактовка симптомов: ведь показатели, симптомы, нормальные для ребенка, могут быть неприемлемы для взрослого. И схемы лечения тоже наверняка окажутся различными. Так же и с организациями. Каждая имеет свой «возраст» (слово закавычено, поскольку в данном случае мы говорим не о возрасте в буквальном смысле, а об определенном уровне развития). При этом, согласитесь, даже люди одинакового возраста имеют разный уровень развития (физического, эмоционального, ментального).

В модели жизненного цикла IIOSS мы рассматриваем пять основных фаз жизненного цикла: Формирование, Расширение, Переход, SeiJuku («гармония», «пик формы») и Насыщение/Старение. Между фазами есть так называемые стены (kabe). Переходя от фазы к фазе, организация как бы «перелезает» через эти стены.

Каждая из пяти основных фаз также характеризуется состоянием здоровья организации. В методологии IIOSS мы рассматриваем три уровня здоровья – зеленый (отлично), желтый (умеренно) и красный (критично).

Рассмотрим каждую из фаз и заодно выясним, как в каждой из них выглядит стратегический процесс.

Это фаза, предшествующая появлению, рождению бизнеса. Главным вызовом для основателя компании при приближении к первой kabe (стена между Перинатальным периодом и Формированием) является установка адекватных ожиданий: чем выше ожидания, тем выше должна быть приверженность бизнесу. Иначе все останется просто мечтой.

В этой фазе стратегия выглядит как мечта. Это то, что основатель холит и лелеет. О чем думает по ночам. Это функция креатива [C]. Итак, стратегия в этой фазе сводится в основном к мечте основателя. Внимание! Это не обязательно означает, что на данной фазе компания не обладает структурированной, расписанной по всем канонам стратегией. Я бы сказал так, что мечта важнее. Хотя, возможно, это следствие моего персонального управленческого кода.

Каким бы способом ни родилась организация, есть только один путь к успеху – работать и добиваться результатов! В фазе Формирование требуется огромная приверженность всех, кто имеет отношение к компании и ее основателю.

На этом этапе организация фактически находится в плену у клиентов – выживание напрямую зависит от степени удовлетворения их запросов. Поэтому здесь не до структурированной стратегии. Опять же, это не означает, что она вообще отсутствует! Стратегия живет в душе и ментальности основателя. Именно основатель, его вера формирует приверженность всех сотрудников. На данной фазе доминирует функция [A]. Удовлетворять клиентов, выполнять обещания, рисковать, наконец… Сам факт создания бизнеса, перехода от Перинатального периода к Формированию, является риском.

Помните? Сочетание [C] и [A], креативности и риска.

Итак, компания состоялась! Продукты и производство относительно стабильны, клиенты более или менее довольны, денежный поток под контролем. Мы начинаем бурно расти. Это значит, что компания переходит в Расширение. Главными движущими силами в этой фазе являются прошлый успех компании, а также постоянно возникающие новые возможности. Менеджмент охватывает пьянящее чувство успеха: «Мы можем всё!» Это приводит к частой смене организационных приоритетов.

Точно так же выглядит стратегия. Успех окрыляет! Если спросить основателя, он, скорее всего, скажет, что стратегия существует, только не все об этом знают. Или знают на 70 % (это интересно: большинство основателей назовут вам именно эту цифру). При этом в подавляющем большинстве случаев на бумаге нет ничего. Да и как может быть, если приоритеты меняются с космической скоростью?! Эта фаза – звездный час основателей. Здесь можно включить [C] на полную мощность. Ведь теперь нет ограничений, свойственных фазе Формирования – недостатка ресурсов, зависимости от клиентов и других контрагентов. И организация начинает хаотически расти во все стороны.

И здесь – внимание! – мы впервые сталкиваемся с необходимостью наличия структурированной стратегии. Рост компании необходимо структурировать, обрамить, упорядочить. Иначе организация никогда не перейдет в следующую фазу. И для этого стратегия просто необходима!

Организация на стадии Расширение отличается высокомерием, неконтролируемо быстрым ростом, централизованным принятием решений, а также недостатком структуры, систем и политик. В такой организации может легко вспыхнуть кризис. Менеджмент чувствует, что компания выходит из-под контроля. Необходимо совершить переход от организации, управляемой основателем, к организации, управляемой профессиональным менеджментом.

Основу этого перехода составляет стратегия организации. Настоящая стратегия! Со всеми проработанными элементами, разработанная с участием менеджмента, понятная всем. Выше мы ознакомились с моделью трансформации организаций. Мы теперь знаем про kabe, «стены» между фазами. Так вот, преодоление этих стен связано в первую очередь с изменением (или по крайней мере внятным формулированием) стратегии компании. Дальше структура, вознаграждения, информационная система…