Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Консультанту явно нравилось говорить на эту тему:

– Итак, вы провели глубокую диагностику своей компании. Определили фазу жизненного цикла, состояние здоровья, собрали и классифицировали все основные симптомы, выработали у управленческой команды единое понимание того, где находится организация. Определили с помощью какой-либо методики управленческие профили руководителей. Что делать дальше? Очевидно, приступать к выработке плана действий.

Что же надо делать конкретно? Преподаватель бизнес-школы, скорее всего, скажет вам, что надо начинать строить новую стратегию компании. «Организационный консультант» предложит работу над корпоративной культурой, а коуч – коучинг для вас или ваших менеджеров. Мотивировать все будут тем, что вышеперечисленные составляющие организации относятся к «корневым». Мол, вылечим причины, пройдут и последствия. Это ошибка! Я сам так считал много лет. При этом жизнь неумолимо толкала меня к осознанию ложности этого тезиса. Видите, я шел к этому семь лет консалтинговой практики, а вы узнаете сразу. Дело в том, что средняя организация не в состоянии сразу перейти к работе с «корневыми» составляющими – слишком много симптомов накопилось за годы существования. Поэтому сначала надо «расчистить» территорию, убрать наиболее острые симптомы. И уже попутно повышать управленческие навыки, изменять культуру и стили управления.

Поэтому предварительная трансформация начинается с работы над симптомами. Управленческая команда анализирует симптомы, выбирает наиболее важные (или тяжелые, опасные) или кластеры симптомов. Далее происходит следующее:

1. Определение проявлений данного симптома.

2. Определение причин появления данного симптома.

3. Определение влияния данного симптома на другие составляющие.

4. Определение конкретного плана действий: «что можно с этим сделать».

Обычно работой с симптомами (или предварительной трансформацией) управляет совет по развитию. Совет создает временные проектные группы , которые работают с симптомами и предлагают решения. В хорошо управляемой компании такая структура должна действовать постоянно!

– А кто войдет в совет по развитию? – спросил Вадим. – И по какому принципу будут формироваться временные проектные группы?

– Отличный вопрос! На миллион долларов! – воскликнул Консультант. – В совет по развитию входит весь топ-менеджмент компании. Обычно это генеральный директор, его замы, руководители бизнес-единиц, функциональных подразделений. Словом, управленческая команда, совокупность людей, от которых зависит выработка, принятие и выполнение управленческих решений. Можно сказать, что это ядро фирмы. А уже совет по развитию формирует вокруг себя временные проектные группы, которые, как сателлиты, вращаются вокруг него. Состав временных проектных групп также формируется по принципу «дееспособности»: группа должна быть в состоянии выработать, принять и обеспечить выполнение порученного ей задания.

Давайте попробуем проиллюстрировать идею совета по развитию и временных проектных групп.

Часто для описания системы управления компанией используют пирамиду. Что она символизирует? Стабильность, статику, устойчивость, иерархию. В ней хорошо работают описанные еще в прошлом веке принципы управления Анри Файоля: единоначалие, цепочка команд, обязательность выполнения решений, управление сверху вниз и т. п. Пирамида хорошо справляется с текущими, оперативными задачами, которые условно можно классифицировать как [AR]-задачи. Но тогда возникает вопрос: а что делать с инновационными задачами, с организационными изменениями? Где здесь командная работа, инициатива сотрудников? Тем более если мы говорим, что темп изменений нарастает и организация должна развиваться все время?

Давайте представим, что наша управленческая пирамида – это новогодняя елка. И на ней висят гирлянды. Гирлянды, как видно на рисунке, охватывают разные уровни иерархии. Дальше мы их снимаем и раскладываем на плоскости. Получается другая фигура – сеть, символизирующая отсутствие иерархий, большее количество горизонтальных связей, гибкость, подвижность, инициативу. Сеть в большей степени работает с [CU]-задачами.

Обратите внимание – в сети (совете по развитию и временных проектных группах) те же персоналии, что и в пирамиде. Просто они работают по другим принципам – по принципам командной работы.

Тогда можно говорить о наличии в компании и оперативной (текущей) системы управления , и инновационной . Давайте запомним эти метафоры – пирамида и сеть. Мы их будем часто использовать в процессе работы над стратегией.

Любая успешно управляемая организация имеет у себя некое подобие инновационной структуры управления. Неважно, как все это называется – рабочие группы, проектные группы… Важно, что компания, как елочка, «увешана» командами, которые решают в основном задачи, связанные с изменениями.

Можно сказать, что львиная доля работы по разработке стратегии компании ведется именно в инновационной структуре управления. И она базируется на принципах групповой работы.

– Но ведь известно, что групповая, или командная, работа часто неэффективна, – вставил Скрябин. – Вы сами, Профессор, недавно высказывали скепсис по поводу проведенной у нас в компании работы по командообразованию, о том, что только сейчас мы будем учиться работе в группах.

– Конечно, – отозвался Консультант. – Есть определенные принципы групповой (командной) работы. И надо следовать им всем. Жестко. Иначе произойдет то, что часто происходит с так называемой «командной» работой: пустая трата времени, фрустрация, потеря веры в командную работу. Давайте поговорим об этом немного.

Групповая работа является одним из краеугольных камней организационных преобразований. Практика показывает, что в средней компании лишь 20–30 % организационных проблем могут быть решены в одиночку. Для остального нужна групповая работа. Обобщенно можно назвать две основные предпосылки к групповой работе: отсутствие в природе «идеальных менеджеров», обладающих стопроцентным [ARCU]-стилем, а также необходимость сформировать необходимый пул полномочий, власти, экспертности, а также информации для решения сложных проблем. Как правило, в такой пул входит гораздо больше, чем один менеджер.

В определенных случаях, особенно в процессе организационных преобразований, групповая работа является более предпочтительной, чем индивидуальная. Хорошо сформулированное групповое решение имеет больше шансов быть выполненным, поскольку все члены группы в этом заинтересованы и вместе составляют описанный выше пул.