Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Умение слушать и слышать. Первый разговор Билла с представляющим российскую сторону своим первым заместителем – операционным директором – продолжался больше двух часов. 35-летний Александр Скворцов на хорошем английском языке объяснял президенту, какие у компании приоритеты (обеспечение дивидендов для акционеров), какие сложности (низкая управляемость региональных подразделений и своеволие их директоров, непрофессионализм большинства сотрудников центрального офиса, высокий уровень долга и платежей по процентам, отсутствие автоматизированной систему управления производством). Несколько раз он достаточно резко повторял, что российский акционер не намерен мириться со сложившейся ситуацией и ждет от менеджмента решительных действий. Билл внимательно слушал, делал записи, задавал простые вопросы и вставлял поддерживающие реплики.

Закончив свой монолог, Александр довольно резко спросил: «Что вы намерены делать? Время не ждет». При этом он сильно покраснел, а спина его стала неестественно прямой. Билл улыбнулся и быстро ответил: «Прежде всего с вашей помощью разобраться в ситуации». И… начал задавать свои вопросы: о характеристиках месторождений, используемом оборудовании, инвестиционном процессе. Почувствовав, что Скворцов не очень глубоко владеет материалом, Овен переключился на вопросы о самом Александре, его образовании, профессиональном опыте. Скворцов с восторгом рассказал о своей работе в одном из европейских банков, откуда его пригласил в компанию ставший одним из высших руководителей компании-акционера однокурсник. Его настроение несколько ухудшилось, когда он заговорил об особенностях работы в российских компаниях, интригах, внутренней политике, борьбе за внимание небожителей-акционеров и распоряжение ресурсами. Александр совсем скис, когда Билл задал вопрос о его семье, которая, как оказалось, осталась в Европе. Не желая добавлять негативных эмоций, Овен похвалил Александра за хорошее понимание проблем компании, попросил его помочь с узнаванием российских особенностей управления и предложил встречаться еженедельно.

Через полгода Александр рассказал, как та первая глубокая беседа в корне изменила его отношение к Овену, которого он изначально представлял себе псом-рыцарем, прибывшим в Россию насаждать свою культуру и технологию. Билл в свою очередь поделился, сколько важных для себя открытий он сделал в ходе того разговора – о том, что Александр испытывает сильный внутренний дискомфорт, оказавшись в незнакомой для него отрасли и организации, находясь под давлением своих работодателей, будучи оторванным от семьи, о том, что Скворцов слабо представляет, чем ему следует заниматься, а что оставить другим менеджерам, о том, что, копируя своих руководителей, он пытался с первой же встречи оказать жесткое давление на Овена, однако такой стиль ему совсем не по душе. Практически ни о чем из этого перечня не было сказано впрямую, однако Билл безошибочно декодировал эту информацию, используя прием, который в коучинге называют глобальным слушанием.

Многочисленные исследования подтверждают, что опытные коучи слушают своих собеседников лучше, чем обычные менеджеры, что дает им возможность услышать не только то, что было сказано вслух, но и уловить дополнительные нюансы и оттенки, подтекст, чтобы потом вернуть их в разговор с коучи и тем самым обогатить его. На следующей встрече с Александром Билл решил проверить одну из возникших в ходе разговора с ним гипотез – желание Скворцова познакомиться с отраслью и обрести уверенность в себе во взаимодействии с другими менеджерами. Не говоря ничего о своей догадке, Овен протянул молодому человеку брошюру с описанием программы для руководителей добывающих компаний в одной из ведущих американских бизнес-школ: «Лет десять назад я поучаствовал в подобной программе, не могу сказать, чтобы она кардинально изменила мою жизнь, но по окончании я понял, чем большой руководитель отличается от менеджера». После этого он перевел разговор на другую тему, а через месяц Александр отправился на первую сессию программы. Поучаствовав в двух сессиях, он обрел необходимую уверенность в себе и постепенно стал полноправным участником стратегических дискуссий.

Традиционно выделяют три или четыре уровня слушания. В обычной жизни мы ограничиваемся косметическими («делаем вид, что слушаем, а думаем о своем») и разговорными («слушаем-говорим-слушаем») формами слушания. Однако коучинг предполагает более глубокие уровни проникновения в то, что и как говорит собеседник.

Активное слушание(от англ. active listening ). Определение «активное» является в данном случае ключевым – коуч берет на себя ответственность за то, что он услышит, а следовательно, полностью включается в процесс и помогает говорящему. Существует несколько простых для понимания, однако требующих определенных усилий для применения правил активного слушания.

• Единственной целью слушателя является понимание того, что и как говорит собеседник.

• Слушатель концентрирует все свое внимание на собеседнике.

• Слушатель затрачивает основные усилия на то, чтобы уловить и переработать получаемую от собеседника информацию, а не на то, чтобы говорить самому.

• Слушатель запоминает или записывает факты и эмоции собеседника для дальнейшего использования в коучинге.

• Слушатель периодически подтверждает свой интерес и внимание, посылая собеседнику обратную связь в виде одобрительных кивков, взглядов, коротких фраз.

• Слушатель повторяет услышанное, задает вопросы, суммирует и использует другие приемы для подтверждения своего понимания.

• Слушатель делится с собеседником своими наблюдениями и гипотезами.

Вот пример диалога, в ходе которого руководитель-коуч демонстрирует навыки активного слушания.

Сотрудник: Я так и не понял, зачем они меня приглашали, бардак у них там какой-то…

Руководитель: Правда? Что же произошло?

Сотрудник: Сам не до конца понял. Сначала они меня продержали в приемной целый час, вместо 11 встреча началась только в 12.

Руководитель: На целый час позже?

Сотрудник: Да, но это не самое страшное. Вместо Смирнягина меня принял какой-то незнакомый дядька из отдела продаж, а вместе с ним чудик из отдела безопасности. Могли бы заранее предупредить! И потом, какое отношение безопасность имеет к нашему проекту?

Руководитель: И о чем вы говорили?

Сотрудник: Продажник начал задавать всякие дурацкие вопросы о ценах, нашей системе хранения и управления поставками, все то, что мы уже рассказывали Смирнягину, а потом про наши отношения со Смирнягиным – как давно я его знаю, откуда и т. д. Безопасник вообще молчал… Странный тип, похож на полковника СМЕРШа из «Ликвидации», только без формы…