Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

• он должен оказывать влияние;

• он не должен направлять или ограничивать сознание коучи.

От себя добавлю, что хороший вопрос должен быть уместным с точки зрения времени и эмоционального состояния того, кому он адресован.

Простые вопросы позволяют коучи сосредоточиться на поисках ответа, а не на понимании, чего от него хотят, они экономят время и энергию обоих участников процесса, делают разговор конструктивным и эффективным. При этом коучу не следует упускать из виду эмоциональное состояние собеседника и ставить знак равенства между простыми и прямыми вопросами. Наиболее эффективны вопросы, являющиеся одновременно простыми и безопасными для отвечающего.

Во время третьей встречи с Александром Билл задал ему следующий вопрос: «Кстати, Вы посмотрели ту программу, что я дал Вам в прошлый раз? Как Вы думаете, могла бы подобная программа быть интересна такому опытному человеку, как Вы?» Александр ответил, что в целом программа показалась ему интересной, и задал несколько уточняющих вопросов по ее содержанию и составу участников. На следующий день он прислал Биллу письмо с просьбой одобрить его участие в программе, которая оказалась исключительно полезной для его развития.

Как видим, вопрос Билла был прост, элегантен и неопасен для Александра, поскольку оставлял возможность для негативного ответа. Если бы Овен спросил своего подчиненного: «Когда вы собираетесь записаться на ту программу, что я вам рекомендовал в прошлый раз?», он бы загнал разговор в угол, поскольку этот вопрос предполагал только два ответа – положительный или отрицательный и не давал Александру возможности получить дополнительную информацию, подумать и продемонстрировать самостоятельность в принятии такого решения. А если бы Билл попытался замаскировать свое послание и спросил Александра: «Что вы думаете о вашем дальнейшем профессиональном развитии?», то мог бы получить самые разнообразные ответы, от «Ничего не думаю» до «Через пару лет хочу занять ваше место», которые бы увели разговор совсем в другое русло.

Задавая вопросы, коуч всегда преследует определенную цель – получение дополнительной информации, тестирование гипотез, оказание влияния на коучи. Ниже приводятся некоторые наиболее важные цели и вопросы из арсенала Билла Овена (цели частично позаимствованы из книги Джулии Старр «Учебник коучинга» (Julie Starr, The Coaching Manual)).

Как вы заметили, Билл предпочитает открытые вопросы и избегает вопросов «Почему?» поскольку считает (как и многие профессиональные коучи), что этот вопрос создает ненужное напряжение у собеседника, заставляя его высказывать определенное суждение, и тем самым снижает уровень открытости и непроизвольности.

Задавая вопрос, коуч в той или иной степени влияет на то, каким будет ответ, в каком направлении начнет думать коучи. Вопрос «Что вызвало твою резко негативную реакцию на выступление директора по маркетингу?» дает достаточно категоричную оценку реакции коучи – «резко негативную» и оставляет ему значительно меньше пространства для размышлений и ответа, чем вопрос «Я заметил, что выступление директора по маркетингу не оставило тебя равнодушным. Так ли это? Что ты чувствовал?». Опытный коуч хорошо понимает различие между направляющими (задающими направление ответа) и нейтральными вопросами и использует их в соответствии с ситуацией.

В целом руководители имеют тенденцию к чрезмерному использованию направляющих вопросов, которые ограничивают число рассматриваемых вариантов, сужают поле творческой деятельности коучи и создают определенные ожидания в отношении того, каким должен быть ответ. Поэтому общая рекомендация состоит в использовании преимущественно нейтральных вопросов. Сравните следующие пары.

При этом направляющие вопросы эффективны в особых случаях, например, когда требуется подвести черту под затянувшемся обсуждением, принять окончательное решение, завершить коучинговую сессию или ее этап.

Помимо содержания вопроса очень важно, как он произносится и какой невербальной лексикой сопровождается. Опытный коуч умело пользуется такими эмоциональными тонами, как теплота, жесткость, холодность, официальность, дружелюбие, ассертивность, поддержка в зависимости от цели вопроса и эмоционального состояния коучи. Они сознательно выбирают позу, тембр голоса, скорость речи, мимику, чтобы усилить эффект.

Мы начинали разговор об умении задавать вопросы с истории о вопросе, который оказался ключевым элементом целой коучинговой программы. В заключение я хотел бы привести несколько таких супервопросов, собранных мною у коллег по коучинговому ремеслу.

– А это лучшее решение (стратегия, инвестиция и т. п.)?

– Зачем это тебе?

– Что нужно изменить – в тебе, в твоем окружении, в том, что ты делаешь, в том, как ты это делаешь, чтобы совет директоров признал в тебе полноправного генерального директора?

– Каким образом сделать так, чтобы ваш руководитель разобрался в том, что вы делаете, и начал оказывать вам реальную помощь?

Супервопросы формулируются таким образом, что в сжатой форме содержат описание проблемы и подталкивают к содержательному ответу, который проникает в суть проблемы. Умение формулировать и задавать их – признак высшего коучингового мастерства. Да и мастерства руководителя тоже.

Мы неоднократно затрагивали тему обратной связи, и это неудивительно. Умение объяснить человеку, как он выглядит со стороны, является важнейшим элементом коучинга. Обратная связь в коучинге эффективна, если она своевременна, нацелена на улучшение/усовершенствование, конкретна, т. е. основана на фактах, и конструктивна.

Через три месяца после начала работы над новой бизнес-моделью (включившей в себя: а) двухдневные ежемесячные сессии высшего менеджмента с участием внешнего консультанта, в ходе которых руководители знакомились с современными управленческими моделями и концепциями; б) презентации по итогам каждой сессии; в) работу кроссфункциональных групп, Овен пригласил к себе своих пятерых заместителей и предложил им свое видение ситуации.

Он отметил бесспорные достижения: объединение команды для создания эффективного бизнеса, повышение общего уровня управленческих знаний у участников программы, значительный прогресс в выработке новой бизнес-модели и проработке ее отдельных составляющих. Билл также предположил, что совместная работа команды косвенно повлияла на улучшение текущих результатов, поскольку менеджеры стали грамотнее и, самое главное, начали более эффективно взаимодействовать друг с другом. Он отметил высокую мотивацию всех участников проекта и эффективную работу присутствующей пятерки по его координации. Приведя несколько конкретных примеров, подтверждающих его слова, Овен предложил каждому из присутствующих поделиться собственными соображениями о том, что уже принесла работа над новой бизнес-моделью. Оказалось, что некоторым руководителям она помогла лучше понять собственную роль в компании, другим – лучше узнать находящиеся в эксплуатации активы. Александр сказал, что он не только понял, каких знаний ему недостает, но и частично ликвидировал эти недостатки.