Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Прежде всего, следует убедиться, что эта реакция действительно отрицательна. Часто оказывается, что мы воспринимаем молчание или отсутствие одобрительных кивков головой как сигналы несогласия, в то время как человек глубоко размышляет над услышанным. Необходимо задать уточняющие вопросы («Насколько вы согласны с тем, что я сказал?» или «А как вам представляется данная проблема?») и предоставить коучи возможность прокомментировать свою реакцию.

Если же восприятие все-таки негативное, надо переходить к корректирующим действиям. Во-первых, убедитесь, что коучи находится в состоянии эмоциональной сбалансированности, если же ваша обратная связь привела его в состояние раздражения, обиды или злости, возвратите его в рабочее состояние – сделайте паузу, пошутите, извинитесь за причиненные неприятные эмоции (но не за содержание обратной связи). Если вам не удается привести собеседника в рабочее состояние, завершите сессию. Во-вторых, продемонстрируйте эмпатию и покажите, что вы расстроены той реакцией, которую вызвала ваша обратная связь: «Я вижу, что причинил вам боль» или «Своими словами я тебя разозлил, извини, совершенно не хотел этого сделать». В-третьих, примите на себя ответственность за неэффективную форму обратной связи (но не ее содержание): «Я хотел помочь тебе разобраться в отношениях с директором по маркетингу, но у меня это не получилось. Искренне сожалею» или «Я не нашел правильных слов, чтобы довести до вас свои наблюдения». И, наконец, если ситуация позволяет, попробуйте перефразировать ваше послание.

Пытаясь управлять негативной реакций коучи на вашу обратную связь, избегайте двух самых опасных ошибок: стремления изменить его мнение силовыми методами («передавить») и отказаться от содержательной части вашего послания. Они приведут к разрушению того, о чем мы поговорим в следующем параграфе, – доверительных рабочих отношений.

Доверительные рабочие отношения.Некоторые из нас обладают умением располагать к себе и выстраивать продуктивные отношения с другими людьми от природы, другим приходится развивать в себе этот навык, являющийся одной из наиболее важных компетенций любого руководителя. Как показывают исследования, овладеть им в достаточной степени может большинство взрослых людей, при условии если они потратят достаточные время и усилия на то, чтобы понять, что создает отношения, и попрактикуются в использовании этих принципов.

На становление отношений руководителя-коуча и сотрудника-коучи оказывают влияние многие факторы, которые условно можно разделить на две группы: психологические и содержательные.

Психология выстраивания доверительных отношений достаточно хорошо изучена и в простой форме может быть представлена следующим образом – похожесть создает отношения, совпадение ожиданий одной стороны и действий другой обеспечивает их сохранение. Люди тянутся к похожим на себя людям и начинают испытывать к ним доверие и, наоборот, люди, сильно отличающиеся от нас, отталкивают, вызывают настороженность и подозрение. Оказавшись за границей в окружении людей, говорящих на чужом языке, соотечественники испытывают тягу друг к другу, легко вступают в контакт, открыто рассказывают о себе. Встретившись в родной среде, те же люди могут испытывать противоположные чувства, поскольку фактор принадлежности к одной национальности теряет свое значение, а различия в возрасте, социальном статусе, образовании указывают на непохожесть.

Принадлежность к одной организации, владение одним профессиональным жаргоном, схожее образование, опыт работы являются факторами, которые облегчают установление доверительных отношений между руководителем-коучем и сотрудником-коучи. Однако различие в позициях (начальник и подчиненный) – гораздо более сильный разделяющий фактор, тем более в традиционно иерархической российской и родственных ей культурах. Подчиненному очень сложно быть откровенным со своим руководителем, от которого зависит его вознаграждение, продвижение и другие аспекты благополучия в организации, особенно при обсуждении собственных проблем, недостатков, сомнений, желаний, которые и составляют содержание коучинга. Понимая деликатность ситуации, руководитель должен помочь сотруднику преодолеть естественную настороженность, объяснив принципы коучинга, рассказав об исключительно развивающих целях программы и взяв на себя обязательство не использовать полученную в ходе коучинга информацию в каких-либо других целях. Чтобы достигнуть желаемого эффекта, такая коммуникация должна повторяться неоднократно, причем руководителю следует использовать разные форматы передачи своего послания.

Помимо прямой коммуникации в распоряжении коуча-руководителя есть целый набор психологических приемов, которые ослабляют отчуждение и способствуют сближению. Очень простой, но эффективный – прием копирования, в основе которого лежит принцип взаимного притяжения похожих людей. Многочисленные эксперименты показали, что если в ходе разговора коуч начинает принимать те же позы, что и коучи, – наклонять голову, улыбаться, кивать, закидывать ногу за ногу и т. п., через небольшой период времени степень доверия коучи к своему партнеру заметно усиливается. Тот же эффект достигается при точном использовании коучем произнесенных коучи фраз, как в следующем диалоге.

Коучи: У меня не получилось уговорить Яновскую перейти на работу в мою дирекцию.

Коуч: Итак, у вас не получилось уговорить Яновскую перейти на работу в вашу дирекцию.

Коучи: Да, и я сильно расстроен.

Коуч: Вы сильно расстроены, что у вас не получилось уговорить Яновскую перейти на работу в вашу дирекцию.

Коучи: Да, потому что у меня есть пробел в маркетинговой экспертизе.

Коуч: Вы сильно расстроены, потому что без Яновской у вас остается пробел в маркетинговой экспертизе.

Еще один метод завоевания доверия называется на коучинговом жаргоне не совсем приличным словом «раздевание». Используя этот прием, коуч рассказывает неожиданные для коучи, в какой-то мере частные детали своей профессиональной, а иногда и частной жизни, говорит о своих недостатках и слабостях. Когда его директор рассказал на второй коучинговой сессии, что плохо разбирается в стратегическом анализе и стесняется этого, молодому менеджеру стало стыдно, что на предыдущей сессии он утаил от своего коуча периодически возникающие у него проблемы с подготовкой презентаций в назначенные сроки. Он почувствовал, что разговор ведется на более высокой степени открытости, и решил впредь соответствовать установленному своим коучем стандарту.