Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

• Не получаете обратной связи от организации, которой руководите, начинаете чувствовать себя одиноко и изолированно. Через год после назначения генеральным директором нефтяной компании бывший руководитель одного из ее добывающих подразделений почувствовал, что не очень хорошо понимает, что происходит в организации. Несмотря на прекрасное знание цифр из управленческой отчетности, у него возникло ощущение тревоги, что он теряет связь с компанией, а вместе с ней и контроль над компанией. Директор заметил, что каждое утро, приходя в свой кабинет, он ждет известий о неприятном сюрпризе. Как раз в это время один из знакомых предложил ему поработать с бизнес-коучем. На стадии диагностики коуч, а затем и коучи увидели, что последний проводит львиную долю своего времени в общении с внешними контрагентами: представителями властей разного уровня, клиентами, партнерами, конкурентами, а внутри компании взаимодействует с узким кругом из 21 менеджера. Они также констатировали низкую эффективность директора в коммуникации, особенно в умении задавать вопросы, помогать собеседнику сфокусироваться и слушать. Было решено включить в программу коучинга проведение регулярных встреч генерального директора с большими группами сотрудников разных уровней в формате таун-холла (от англ. town hall – встречи свободных горожан) во всех ключевых подразделениях, установить прямые контакты с двумя менеджерами среднего звена каждого из пяти главных филиалов и разговаривать с ними по телефону не реже раза в месяц. Также они решили работать над развитием навыков активного слушания и проведения экспресс-сессий (пятиминутного разговора с целью получения информации от случайного собеседника). Программа продолжалась три месяца и, по словам коуча, по ее итогам руководитель полностью избавился от мешавшего ему чувства потери контроля, хотя его успехи в овладении активным слушанием были значительно скромнее.

• Осваиваетесь в новой роли или пытаетесь приспособиться к сильно изменившемуся контексту. Несколько месяцев назад я начал работать с молодым менеджером, впервые ставшим генеральным директором. Несмотря на прекрасное образование, сильный интеллект и разнообразный опыт работы в различных должностях, он посчитал необходимым поработать с коучем над уточнением своей роли, установлением приоритетов и развитием навыков стратегического лидерства. Особое место в программе занимает получение развернутой обратной связи от ключевых контрагентов коучи. Каждые два месяца я провожу детальные интервью с топ-менеджерами компании, обобщаю услышанное и обсуждаю результаты с клиентом. По итогам таких обсуждений происходят определенные корректировки стиля и фокуса работы коучи, которые, по словам контрагентов, повышают его эффективность в незнакомой среде.

• Чувствуете, что недостаточный уровень развития специального навыка снижает вашу эффективность. Став членом высшего руководства British Petroleum (ныне BP), ее будущий СЕО Джон Браун (John Browne) понял, что неумение делать нелюбимые им с детства публичные презентации сильно снижает его шансы на занятие высшей должности в компании, и пригласил коуча для развития этого навыка. Уже став первым лицом компании, он продолжал занятия, так как оценил значение этого навыка для взаимодействия как с внешними контрагентами – инвесторами, аналитиками, журналистам, так и с внутренними. После 10 лет регулярных тренировок он стал любимцем журналистов и аналитиков и одним из признанных бизнес-ораторов Великобритании.

• Хотите послать организации сильный сигнал о том, что всем, даже высшему руководству нужно совершенствоваться и развиваться. Упоминавшийся выше Джон Браун не только не делал из своих занятий с коучем секрета, но, наоборот, поощрял своих подчиненных и коллег к коучингу. Пример первого руководителя, ставшего коучи № 1 в компании, немало содействовал утверждению культуры развития и распространению коучингового лидерского стиля в ВР.

Безусловно, существует и множество других причин для занятий коучингом с профессионалом, так что не откладывайте их в долгий ящик.

Руководителям из США или Западной Европы – в этих регионах уже существуют коучинговые традиции, оформилось коучинговое сообщество, формируются профессиональные стандарты – легче выбрать коуча, чем нашим соотечественникам. В России и других странах бывшего СССР достаточно много людей и организаций предоставляют коучинговые услуги, однако нет еще ни стандартов, ни традиций, ни устойчивой репутации. Такая ситуация требует особого внимания и непосредственного участия руководителя в выборе подрядчика, эта роль не может быть делегирована специалисту по развитию или директору по персоналу.

Исследования коучинговой практики в США показывают, что важнейшими критериями выбора бизнес-коуча являются (в порядке убыванию значимости):

1) объективно подтверждаемое наличие опыта подобной работы;

2) личные качества и опыт работы в бизнесе;

3) гибкость коуча с точки зрения используемых методов и готовности взаимодействовать с другими консультантами и советниками;

4) фокус коуча на достижении значимых для бизнеса результатов;

5) конкурентная цена;

6) формальная квалификация (дипломы, членство в профессиональных организациях).

Упоминавшийся во второй главе обзор АМА (Американской ассоциации менеджеров) показал, что большинство организаций при выборе коуча оценивают его бизнес-опыт, получают рекомендации от клиентов, проводят детальное интервью и оценивают прошлый коучинговый опыт. В российских условиях я бы рекомендовал использовать несколько фильтров. Первый формальный – наличие опыта проведения коучинговых программ подобного уровня сложности в недавнем прошлом и разумный уровень цен. Попросите список клиентов и описание программ и поинтересуйтесь ставками потенциального коуча. Если они ниже $1000 за коучинговый день, вы вряд ли найдете то, что вам нужно; если они выше $15 000 за день, вы напали на признанную звезду или на нахала. Прошедших первый тур отбора кандидатов я бы порекомендовал проинтервьюировать (см. ниже). А у тех, кто пройдет интервью, попросил бы разрешения поговорить с несколькими бывшими или нынешними клиентами.

Поскольку коучинг – это диалог, никакой другой инструмент отбора не сможет заменить беседу с глаза на глаз между потенциальными коучи и коучем. Приготовьтесь потратить на разговор не менее часа, продумайте, какие вещи вам интересно узнать, и подготовьте конкретные вопросы. Помните, что вы будете встречаться с профессионалом в области коммуникации, выстраивания отношений и влияния, поэтому на такую встречу надо приходить во всеоружии.