Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

Приведем пример с входом в организацию через проходную. Когда как консультанты мы подходим туда и видим на стоянке престижные машины, это свидетельствует о высоких доходах сотрудников (если же автомобили у проходной убогие, напрашивается противоположный вывод). Если мы беспрепятственно проходим через проходную, то, наверное, в организации есть проблемы с трудовой дисциплиной и воровством. Если же мы видим покрывшуюся паутиной доску почета, то можем заключить, что здесь имеются проблемы с мотивацией персонала.

Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (рис. 9.2.).

Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным, потому что он сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи ее проблем. При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль , обусловленную организационным порядком. Например, роль координатора процесса подготовки совещания, посвященного началу работы на стратегией развития организации.

Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-то работы в организации, для того чтобы лучше понять специфику ее функционирования в целом или конкретного участка работы. Например, консультант в течение месяца замещает отсутствующего сотрудника в отделе маркетинга, для того чтобы, наблюдая за работой отдела, лучше понять существо проблем, сдерживающих формирование маркетинговой политики организации.

При проблематизирующем наблюдении консультант может намеренно создавать трудности для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т. п.), который установлен в организации клиента. Примером может служить распространение информации о якобы подготовленном проекте федерального закона, содержание которого непосредственно касается деятельности организации и несет в себе как открывающиеся возможности, так и угрозу ее дальнейшему существованию. Наблюдение за реакцией на такую информацию позволяет лучше понять потенциал компании и ее проблемы.

Стороннее наблюдение за совещаниями направлено на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами наблюдатели в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит.

Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – акцентируется внимание только на «текучке» или обсуждаются перспективы. Также на подобных совещаниях консультант определяет позиционность и уровень конфликтности в организации.

Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если имеется такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также при посещении офисов сбытов подразделений конкурентов и наблюдении за поведением покупателей, если речь идет о сфере торговли).

Диагностика по слабым сигналам [24]основана на положении о том, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.

Наблюдатель может частично восполнить имеющуюся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.

Итогом проведения диагностики организации являются как минимум оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят ее сильные и слабые стороны.

То есть в результате организационной диагностики мы получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. И здесь возникает вопрос: как их оценить и упорядочить? Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.

В результате организационной диагностики можно получить перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: как определить главные из них, а также как их оценить и упорядочить?

Можно при оценке опираться на критерий степени важности (значимости), но что делать, если проблем с высокой значимостью много?

Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем по методике, разработанной профессором А.И. Пригожиным.

1. Внимательно прочитать список проблем.

2. Вычеркнуть из него те, что представляются несущественными или повторяющимися в другой формулировке.

3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда это необходимо.

4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные.

5. Методом парных сравнений определить главную среди них, после того как будет заполнена «пустографка» по описанной ниже методике.

А. Внести в «головку» и «боковик» номера проблем, признанных наиболее важными.

Б. Сопоставить попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, ответить себе на вопросы:

• Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую?

• Решение какой из проблем снимет остроту, сделает легче решаемой другую?

Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального, то в клеточке их пересечения следует вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку надо ставить наоборот.

В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, ставить ноль (0).

В. Если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в «пустографку» (рис. 10.1).

Обработка полученного материала консультантами позволяет строить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.