Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

Если на рисунках много разорванных блоков, иногда с красными молниями между ними, вершина оторвана от остальной пирамиды или накренена в сторону, середина пирамиды отделена от основания, а в пустотах – либо язычки огня, либо зубья ограды, либо потоки воды; если люди сидят спинами друг к другу, то, вероятнее всего, мы имеем дело с попыткой изобразить процессы дезинтеграции, происходящие в организации.

Анализируя свою обширную практику по управлению и социологии организации, А.И. Пригожин составил целую коллекцию типичных управленческих ошибок, которая приведена в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Классификация ошибок руководителей

Вначале необходимо попросить участников групповой работы внимательно прочитать список и дополнить его, если в этом есть необходимость, присваивая новым позициям соответствующие номера (цифры) и буквы.

В случае, если группа неконфликтная и давление авторитета власти в ней отсутствует, то указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания вслух каждого пункта поочередно всеми участниками работы с последующей индивидуальной оценкой.

Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по их мнению, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов), и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой). Пример приведен в таблице 8.2.

Таблица 8.2

Выделенные ошибки

Потом необходимо в правом столбце указанной таблицы сделать отметку о тех ошибках, которые актуальны для обследуемой организации в настоящее время.

Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками следует начинать работать в первую очередь.

При этом работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам групповой работы взглянуть на себя со стороны и критически оценить свой потенциал.

Отсутствие потребности строгого формулирования проблем и сведение всех требуемых действий только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного профессионалом, снимает внутреннее напряжение, возникающее при этом, и придает работникам организации уверенности в своих силах для дальнейшей совместной работы в группе.

Анализ признаков ориентации организации заключается в оценке следующих важных ее характеристик:

• инновационность и инициативность персонала;

• сосредоточенность работников на решении внутриорганизационных проблем; иерархичность и уважение к власти;

• ориентация на рынок и клиента;

• степень ориентации на поставщиков, конкурентов, стратегическое развитие и мотивационные механизмы управления организацией.

Для подобной оценки рис. 8.1 следует дополнить следующим содержанием.

В обозначенных направлениях необходимо удлинить или укоротить единичные векторы, принятые условно за норму, в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к организации, в отношении которой проводится диагностика. При этом желательно пользоваться цветным фломастером (тонкими линиями выделены контуры направленности).

Сопоставление рисунков различных участников групповой работы, как правило, показывает, что ситуацию в организации они видят по-разному. В частности, директор и его заместители не всегда являются управленческой командой, так как по-разному оценивают одну и ту же проблему.

На рисунке 8.1 показано, что для организации, взятой в качестве примера, уважение к власти выражено больше нормы, а ориентация на стратегическое управление и использование мотивационных механизмов выражены ниже нормы. Стало быть, в отмеченных направлениях имеются проблемные области, где находятся проблемы, сдерживающие развитие организации. Сами формулировки проблем следует определить уже другим методом, например, с помощью такого метода организационной диагностики, как интервью.

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть всей «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы, а две трети – на внутренние.

Самим сотрудникам часто бывает трудно установить диагноз и определить причины низкой эффективности своей деятельности. Поэтому чаще всего диагностика проблем компании осуществляется сторонними консультантами.

Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя следующие виды анализа:

• экономический, управленческий, финансовый;

• организационной структуры;

• механизмов координации;

• системы стимулирования;

• корпоративной культуры;

• потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для решения которых затем разрабатываются необходимые мероприятия.

Для того чтобы получить представление о состоянии пациента, врачи обычно задают много вопросов, набирая, таким образом, необходимый объем пусть и субъективной, но необходимой информации для различных заключений, что в сопоставлении с анализом параметров, полученных объективным путем (например, на основании анализа крови или томографии), дает возможность поставить диагноз.

Всесторонняя картина состояния больного, как правило, определяется с помощью показателей, полученных из истории болезни, и его собственных оценок.

Так в общих чертах выглядит медицинская диагностика и взаимодействие врача и его пациента. Нечто подобное происходит и при взаимодействии клиента и консультанта, поэтому консультанта иногда сравнивают с врачом, определяющим причину недомогания больного и прописывающим лечение.