Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

6. Бессубъектность.Имеется в виду отрыв решения от исполнения. Она проявляется в неспособности к принятию самостоятельных решений и их осуществлению.

Например, когда решение принимает коллегия при руководителе организации, то невозможно определить: кто конкретно за него отвечает. В данном случае, если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, то получить ответы на них часто бывает невозможно.

7. Клика.Под кликой следует понимать руководящую группу, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, ограниченному кругу лиц выдают личные беспроцентные кредиты в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству.

В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, дублировании или игнорировании организационного порядка, разрыве между решениями и их реализацией, инверсии и демотивирующем стиле руководства.

8. Маятниковые решения.В том случае, если проблема не решается глобально, а принимаются косметические решения, то их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. Подобные решения называют маятниковыми. Например, министерства решили реформировать в комитеты, а затем их снова реформировали в министерства.

9. Дублирование организационного порядка.В неразвитой организационной структуре работнику часто поручается делать то, что он и без того обязан делать в соответствии со своими должностными обязанностями. Например, приказом директора заведующему складом поручается обеспечить сохранность продукции.

Таким образом, работники оказываются перед выбором в части исполнения должностных обязанностей: есть такие, о которых напоминают (следовательно, они главные), и второстепенные, о которых не напоминают. Тем самым разрушается организационный порядок.

Задача руководителя – придерживаться организационного порядка. Все необходимое должно содержаться в должностных инструкциях, обеспечивающих организационный порядок. Неисполнение инструкций должно быть наказуемым.

10. Игнорирование организационного порядка.Проявляется в воздействии на работников «через голову» их непосредственного начальника. В этом случае нарушается организационный порядок и исполнители получают задания посредством прямых заданий.

11. Разрыв между решениями и их реализацией.Практика показывает: если решения не просчитаны до определенной степени, обеспечивающей их реализуемость, то они не будут исполнены.

12. Инверсия.В управлении инверсия заключается в том, что результат получается противоположным по отношению к заданной цели. Например, когда власть начинает притеснять кандидата в депутаты с целью не позволить ему победить на выборах, избиратели отдают ему больше голосов. Или, например, когда в целях выравнивания зарплаты в одном подразделении она повышается, то часто в результате приходится повышать зарплату всем.

13. Демотивирующий стиль руководства.В данном случае наблюдается дефицит оценки достижений работников. То есть руководитель воздействует на подчиненного не через оценку достижений, а через указания на недостатки. Подобный стиль руководства ухудшает работу организации в целом. К сожалению, именно он доминирует в российских организациях.

Рассмотренная систематизация различных форм проявления отклонений от нормы в организациях упорядочивает знание о них и позволяет их держать в фокусе внимания. Особое значение типология оргпатологии приобретает в ситуации поиска резервов для создания конкурентных преимуществ организации.

Существуют и другие классификации организационных патологий. Например, патология, проявляющаяся через руководство и персонал организации, или патология структуры организации.

Под самодиагностикой будем понимать установление признаков, характеризующих состояние организации, проводимое ее работниками. Самодиагностика приводит к самоанализу работников организации и нейтральна по отношению к консультанту. Внешне она эффектна и способствует саморазвитию работников.

Рассмотрим три метода диагностики:

• образ организации;

• коллекция ошибок;

• ориентация организации.

Дело в том, что у каждого работника есть свой образ той организации, в которой он работает. Сочетание этих образов дает разностороннее представление об организации.

Суть метода заключается в том, что в процессе групповой работы ведущий просит взять по листу бумаги и одному-два фломастера и разойтись по разным углам помещения (или вообще выйти из комнаты).

Задание: нарисовать образ обследуемой организации так, как ее видит каждый участник.

Это могут быть предметы, действия и даже абстракции. Важно лишь то, чтобы всем было понятно, что именно хотел сказать своим рисунком его автор.

По истечении определенного времени ведущий вывешивает на доске поочередно рисунки и просит присутствующих прокомментировать образ организации, и комментирует его сам. Например, что можно сказать об организации, зрительный образ которой – корабль, севший на мель, при том что команда спасается на плотах, а капитан играет на палубе в теннис?

Обстановка анонимного художественного творчества и активного высказывания интерпретаций сплачивает и расслабляет участников групповой работы.

Важно, чтобы они путем размышлений и самоанализа смогли из обсуждаемых изобразительных метафор составить для себя совокупный образ организации.

В образах может угадывается «беспроблемность» либо отсутствие динамики развития и внимания к клиенту, да и самого клиента. Может возникнуть ощущение, что происходят процессы дезинтеграции либо что-то еще, воспринимаемое как проблема.

Если на рисунках много радости: изображения солнца, цветов, восхождения на вершину, стремительного плавания на красивых кораблях, много улыбок и т. п., то, вероятнее всего, в организации наблюдается стремление не замечать существующих проблем.

Множество массивных зданий, башен, пирамид, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, кубов, замкнутых окружностей, преобладание вертикальных линий говорит о стремлении подчеркнуть устойчивость организации и демонстрирует отсутствие динамики ее развития.

Изображения сцен рабочего процесса, офиса, рабочих мест, множество намеков на сложные отношения между разными подразделениями, рассогласованность по вертикали и по горизонтали, большое количество производственной, технологической атрибутики, путей движения организации, фактов из ее истории, отражение устремленности в будущее или, наоборот, тупика вызывают вопрос: почему на рисунке не нашлось места для клиента, без которого в условиях рынка организация не может существовать эффективно?