Юрий Лапыгин - Системное решение проблем

Отмеченное обстоятельство является одной из причин, в соответствие с которой консультант ищет требуемые решения, задавая вопросы, уточняющие информацию, полученную в результате наблюдения, и позволяющие получить сведения о предмете исследования.

Когда главная проблема понятна консультанту и четко сформулирована клиентом, диагностика сводится к определению причинно-следственных связей обозначенной проблемы с другими проблемами, что необходимо для квалифицированного поиска оптимального решения.

В том случае, когда консультанту предстоит вначале сформулировать проблему, которую клиент хотел бы решить (порой сам того не осознавая в полной мере), необходимо выполнить определенные процедуры, чтобы определить проблемную область и выявить ту проблему, что требует разрешения в первую очередь.

Таким образом, организационная диагностика позволяет получить новую информацию о состоянии клиента, определить причинно-следственные связи наиболее значимых проблем, а также вовлечь клиента в процесс консультационной работы.

Экспресс-диагностика выполняется в условиях кризисных ситуаций, например, методом номинальных групп, а для обстоятельного исследования используют такие методы, как анализ принятых ранее решений, интервью и наблюдения.

Как правило, организационный порядок в российских компаниях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства.

Формируя различные классы и группируя ранее принятые решения, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Например, если преобладают разовые решения, то целесообразно выделить такие их блоки, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т. п.). Они будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.

Управляемость является ценностью для любой организации, а ее критерием выступает степень осуществляемости принимаемых в ней решений. С другой стороны, управляемость означает степень контроля управляющей подсистемы по отношению к управляемой, или степень автономии управляемой подсистемы по отношению к управляющей. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией.

Из перечня письменных решений наиболее интересны протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы и распоряжения. Их анализ позволяет получить представление о перечне проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, можно достаточно быстро подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.

Перечни вопросов, рассматриваемых в отмеченных документах, делятся на детерминированные и инициативные. К первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказывать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).

Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К первым можно отнести поощрения, наказания, назначения и т. п., а ко вторым – все те, что связаны с изменениями организации как целого.

Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.

Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки большинства проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы. Отчасти эта проблема решается с помощью диагностического интервью.

Для проведения диагностического интервью в большей степени требуется опыт, нежели знания об этом виде диагностики организаций.

Различают осваивающее (ознакомительное) и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее интервьюзаключается в получении исходной информации об организации (ее профиле, клиентуре, численности работающих, истории, системе оплаты труда, оборудовании и т. д.).

Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рис. 9.1, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы и отталкиваясь от них.

При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие происходят через получение новой информации друг от друга.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.

1. Представление.Начинать интервью лучше всего с представления незнакомого через знакомое. Например: «Вы, вероятно, уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?» Здесь консультант может кратко рассказать об управленческом консультировании и о том конечном результате, который, вероятнее всего, будет получен. Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Вы можете сейчас реально повлиять на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».

2. Конфиденциальность. Когда консультант чувствует, что у респондента нет желания раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что он обещает свято соблюдать конфиденциальность полученной информации и может ее донести до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если тот сам выразит такое желание.