Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

12. Закрыть компанию и вернуть свои деньги гораздо проще, чем заниматься всем этим сложным и дорогостоящим процессом преобразований.

Действительно, свободный рыночный капитализм иногда оправдывает подобную точку зрения, но только в самом крайнем случае. Владельцы капитала – лишь одни из заинтересованных лиц: другие, как правило, в состоянии сформулировать приемлемое видение и миссию, чтобы убедить владельцев (скорее, финансовые организации, которые являются истинными владельцами) в том, что стоимость их капитала возрастет, если оставить его в жизнеспособной компании с потенциально прибыльным будущим. Если в компании не осталось предпринимательского духа, лидеров и убедительной экономической цели, чтобы удержать эти ресурсы, тогда придется признать, что капитал, реальные активы и сотрудники найдут лучшее применение на другом предприятии.

13. Если нам приходится менять свои принципы и ценности, значит ли это, что раньше мы ошибались?

В каком-то смысле, да. Но, может, единственная ваша ошибка заключается в том, что вы меняетесь недостаточно быстро или недостаточно эффективно, чтобы создать наилучшие условия для выживания и успеха предприятия в будущем. А те компании, которые не признают необходимости перемен, вряд ли проживут долго, потому что их культура скоро перестанет соответствовать ценностям ее сотрудников и рынка.

14. В наши дни речь идет не о том, чтобы разработать желаемое видение для своей компании, а о том, что условия этого проклятого рынка заставляют нас развиваться в определенном направлении.

Абсолютно верно. Практически каждая компания страдает от иллюзии, что обладает гораздо большей властью над своей судьбой, чем на самом деле. И когда предприятие добивается определенного успеха, большинство руководителей стремятся еще больше расширить свою компанию с помощью приобретений, поглощений, союзов и «крупных сделок». Интересно, каким бы стал деловой мир, если бы все усилия и ресурсы, предназначенные для этих бессмысленных сделок, направить в MBV? Исследования и опыт свидетельствуют о наличии четкого ограничения размеров успешного предприятия – креативного, гибкого и ответственного перед своими сотрудниками, обеспечивающего им удовлетворение от работы, высокую самооценку, личностное развитие (и радость). MBV – логический и структурированный метод повышения жизнеспособности всех отделов компании, поскольку будущее настолько непредсказуемо, неподвластно контролю и во многом пугающе.

15. Должны ли лидеры и менеджеры всегда нанимать внешних консультантов или лучше положиться на собственные силы?

Как было отмечено в этой книге, мы придаем решающее значение деятельности координаторов изменений – опытных людей, умеющих налаживать межличностные взаимоотношения и процессы и не акцентирующих излишнее внимание на технических деталях работы. И мы также выделяем роль вдохновляющего лидера или динамичного руководителя перемен. Однако будут ли выполнять эти роли внешние или внутренние эксперты – зависит от конкретных обстоятельств. Главное, чтобы эти роли выполнялись успешно. Некоторые компании привыкли обращаться к внешним консультантам за помощью во внедрении технологических изменений, новых систем оценки качества, реорганизации отдела маркетинга, поэтому сотрудники не удивятся, если именно внешние консультанты примут участие в самом важном процессе преобразований – изменении корпоративной культуры. Но часто основная задача этих независимых экспертов – обеспечить психологическую поддержку тем, кто принимает решения (и брать на себя вину за решения, не нашедшие одобрения среди сотрудников). Если же в компании есть сотрудники, которые могут успешно провести, например, SWOT-анализ или подготовить стратегический план, или внедрить MBO, то ничего не помешает реализовать MBV (возможно, после небольшой подготовки под руководством внешних экспертов). Их преимущество состоит в том, что у них уже есть четкое представление о культуре компании. Эксперты по управлению персоналом часто лучше всего справляются с ролью координатора преобразований (но иногда оказываются наименее подходящими кандидатами на эту роль).

16. Что происходит, когда удается добиться от сотрудников согласия на внедрение некоторых ценностей и принципов, а владельцы вдруг продают компанию и выставляют людей на улицу?

Да, жизнь сложная штука, но никому не гарантирована постоянная работа, да и в этом нет необходимости. Прежде всего, не стоит чувствовать себя виноватым, когда обстоятельства, на которые вы не можете повлиять, причиняют людям боль. Ваши переживания вполне естественны, если вы действительно в некоторой степени ответственны за сложившуюся ситуацию и людей. Все, что вы можете сделать, – играть свою роль как можно лучше. Мы предлагаем вам (чтобы не быть голословными) использовать свой бесценный опыт в MBV для поддержания тех, кого ждет увольнение, укрепляя их веру в себя, в собственные таланты, а это важнейший фактор успеха в поиске новой работы, в изменении карьеры, приобретении новых навыков или в принятии любых других решений, которые они наметят для себя. Если вы это сделаете, вам будет, чем гордиться.

17. Все эти рассуждения о MBV слишком сложны. Обычного предпринимателя интересует только, как купить подешевле да продать подороже.

Справедливо, но этот обычный предприниматель – торговец, а наша книга задумана не для того, чтобы помогать торговцам зарабатывать больше денег. А если предприниматель управляет собственной компанией, ожидая от своих сотрудников преданности и эффективной работы, тогда он найдет в этой книге множество полезных идей, даже несмотря на некоторую сложность для его понимания «всех этих рассуждений о MBV». Мы старались объяснить все как можно проще!

18. Много говорилось об изменениях в компании, а что вы скажете по поводу общественной администрации?

Пока общественный сектор не станет больше походить на бизнес, тут мало что можно сделать. Однако некоторые отделы в некоторых организациях в некоторых странах пытаются применять MBV в ограниченных объемах. Надеемся собрать больше информации об этих экспериментах в следующем издании этой книги.

19. Каждый раз, когда руководители начинают говорить об изменениях неважно, по какой причине, у меня волосы встают дыбом: опять начнутся проблемы, будет больше работы и стресса. У моей жены скоро кончится терпение!

В этом случае руководители компании, очевидно, не обладают должной профессиональной подготовкой по человеческой составляющей управления изменениями. Если так продолжится и дальше, кончится тем, что многие компании станут «резать кур, несущих золотые яйца». И на их рынок придут конкуренты, проявляющие больше внимания к потребности своих сотрудников в сбалансированном графике работы.