Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

20. Это чрезмерное внимание к ценностям превратит компании в настоящие секты.

В некоторых компаниях настолько четко определена корпоративная культура, что это обязывает сотрудников строго соблюдать ее принципы. Для того чтобы в процессе реализации MBV не принуждать сотрудников придерживаться тех или иных ценностей, предлагаем две рекомендации, которые не всегда легко применить.

• У сотрудников всегда должно быть право не соглашаться с другими или с господствующей культурой – и во время внедрения MBV, и во время периодических проверок. Действительно, очень важно подвергать сомнению общепринятые принципы. Но разные точки зрения необходимо обсуждать открыто и корректно, не позволяя им перерастать в проблемы и не подавляя их «промывкой мозгов».

• Постарайтесь сделать так, чтобы в компании не было сотрудников (на всех уровнях), которые считали бы, что они вынуждены оставаться в компании, поскольку у них нет другого выхода, и страдать от ее культуры.

21. Чем больше компания, тем сложнее применять MBV.

На крупных предприятиях гораздо сложнее достичь единодушия, организовать систему коммуникаций и провести мониторинг соблюдения ценностей. Кроме того, к лидерам, руководителям и координаторам изменений предъявляются дополнительные требования. Но при этом сама задача MBV становится значительнее, а также увеличиваются преимущества процесса. Тем не менее, есть веский аргумент в пользу создания небольших рабочих единиц внутри компании, передачи многих специализированных задач в аутсорсинг и создания функциональных сетей, связывающих рабочие единицы друг с другом и с потребителями и поставщиками.

22. Невозможно планировать культурные преобразования, которые продлятся два или три года…, их надо завершить к лету.

Изменение культуры имеет стратегическое значение. А стратегическое планирование предполагает долгосрочное мышление. Кроме того, если вы думаете, что культурное преобразование можно эффективно «завершить», значит не понимаете, что это такое (вернитесь к началу книги!).

23. Мы однажды уже пробовали реализовать эти культурные изменения, но у нас ничего не получилось.

Если ваша компания добивается успеха с первого раза, когда пробует реализовать что-то значительное, то она уникальна. Рано или поздно вы столкнетесь с необходимостью культурного преобразования, добровольного или принудительного, так что лучше попробуйте еще раз. В любом случае истинные знания мы получаем благодаря ошибкам, а не успехам. Обсудите причины своей неудачи.

24. Почему менеджеры, которые выбирают тренинги по процессу изменений, сразу же посылают на эти курсы и семинары своих подчиненных?

Одна из самых распространенных фраз на курсах: «Все это придется объяснить вашим руководителям». Конечно, предполагается, что руководители должны нести ответственность за все, что происходит в компании, но на практике это невыполнимо, и не следует этим оправдывать лень и косность мышления сотрудников на других уровнях. В действительности происходит следующее: те, кто достиг ответственных должностей, считают, что обязаны своим успехом особому образу мыслей и определенному методу работы, а также личным ценностям, поэтому они не видят необходимости отучиваться от одних принципов и менять другие, чтобы развиваться и совершенствоваться в будущем. Они достигли своей цели и не хотят двигаться дальше. Другая причина нежелания меняться состоит в том, что руководители чувствуют себя уязвимыми, потому что достигли такого успеха вопреки тем или иных слабостям и недостаткам, о которых знают только они. Для того чтобы компенсировать этот страх перед критикой или конкуренцией, или потерей статуса, они окружают себя стеной непоколебимой самоуверенности. К сожалению, стресс из-за столь сильных внутренних разногласий вскоре приведет руководителя в ближайшую реанимацию с диагнозом «сердечный приступ», оставив компанию с «дырой в крыше» (хотя и с возможностью измениться к лучшему).

MBV зародилось много лет назад. По сути, принципы MBV использовались с тех пор, как человек впервые попытался организовать свою работу. Тем не менее, наша формулировка MBV основана на обсуждениях и опыте трех авторов этой книги.

Саймон Л. Долан пережил шок «управленческой реальности» еще в 1970-е годы, который заставил его переосмыслить основные принципы управления людьми и компаниями. Он обратил внимание на постоянное стремление старших менеджеров повышать продуктивность предприятия, при этом принимая или не принимая во внимание более общие вопросы: «Почему мы работаем?», «Какова цель нашей компании?», «Являются ли деньги и преимущества важнейшей задачей, и оправдывает ли цель средства?» Эти важнейшие вопросы были порождены его богатым опытом, накопленным во время работы над докторской диссертацией в Миннесоте. Там, будучи ассистентом по исследованию пациентов в клинике Майо, которым удалось пережить свой первый сердечный приступ, он обнаружил, что более 90 % этих пациентов объясняли ухудшение своего здоровья стрессом на работе. Так он понял, что современные условия труда убивают людей – не физически, а психологически: угроза потерять работу, завышенные требования к результатам труда и т. д. Появился новый тип смертельной заразы: без цвета и запаха, приводящей к страданиям, болезням, а иногда даже к смерти. В результате этого опыта и наблюдений он стал изучать профессиональный стресс с научной точки зрения. Так было положено начало MBV. В книге «Стресс и продуктивность на работе» (Stress Sante et Rendement au Travail, Dolan and Arsenault), вышедшей в 1980 году, была разработана новая и несколько упрощенная модель корпоративного благополучия. Эта ранняя модель MBV основывалась на двух принципах (рис. 9.1). В двух словах, ее можно представить как расширение концепции «успеха» и включение в нее не только организационных, но и личностных аспектов. Истинное благополучие отражено только в квадрате А на рисунке (люди работают эффективно и при этом сохраняют свое психологическое и физическое здоровье), это взаимовыгодная ситуация. А самая проблематичная ситуация иллюстрируется в квадрате Г, когда сотрудники не только плохо работают, но и наносят ущерб своему здоровью. Квадраты Б и В также представляют проблемные зоны, когда страдает либо здоровье персонала, либо благополучие компании.