Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

3. Постконвенциональный уровень самосознания. Основываясь уже на своих первоначальных культурных и образовательных принципах, индивиды могут использовать собст венные критерии для определения норм окружения и тех этических правил, которые можно считать всеобщими и ценными: например, свобода, сотрудничество и счастье. Колберг утверждает, что подобный тип сознания встречается редко, указывая на примеры Сократа, Ганди и Мартина Лютера Кинга. Это также связано с уровнем сознания самых развитых демократических обществ. Пример такого лидера приводится в разделе «Проверка на практике».

Король Джигме Сингай Ванчук, правитель Бутана, крошечного королевства в Гималаях, ввел множество инноваций в своей стране, например «валовой национальный показатель счастья», чтобы измерить материальное благополучие Бутана. Теперь он призывает свой народ избавиться от себя самого, считая, что монархия – не лучшая форма правления. Хотя он правит страной 31 год, он не может гарантировать добросовестность и преданность следующего короля и предлагает принять конституцию из 34 статей и двухпартийную демократию.

В настоящее время мы работаем над новым этапом развития модели MBV. Это корпоративное руководство по выживанию, процветанию и умению зарабатывать деньги в XXI веке. Так как новая концепция еще не до конца разработана, мы не стали детально рассматривать ее в этой книге. Тем не менее, мы хотели бы описать основные характеристики этой модели.

В упрощенном виде можно представить трехмерную модель MBV как взаимодействие инструментальных практических и творческих ценностей, которые вращаются вокруг этических принципов (рис. 9.4). Треугольник, направленный вниз, символизирует основу (из этических ценностей), которая составляет фундамент всей структуры. Доверие, как ценность, расположено в центре треугольника как важнейший принцип.

Рис. 9.4. Усовершенствованная модель MBV

Маятниковую модель MBV можно назвать утопической. В данном случае мы добавляем духовные ценности к этическим и обе категории располагаем внизу треугольника, превращая его во вращающийся маятник. Это усовершенствованная модель благодаря духовному элементу (который отличается от эмоционального и креативного). Доверие остается высшей ценностью, занимая центральное положение, ведь именно на нем держится вся система, как показано на рис. 9.5.

Рис. 9.5. Маятниковая модель MBV

Модель другого вида, которую можно назвать калейдоскопной, основана на несколько иных принципах. Калейдоскоп (переводится с греческого как «красивый вид») – оптический прибор, который с помощью зеркал и линз, расположенных под разными углами, создает множество разноцветных симметричных образов. Материал, из которого, как правило, составляется узор, представляет собой кусочки цветного стекла. Но сердце калейдоскопа – зеркала. Они различаются по качеству, количеству и углу расположения. Чем выше качество зеркала, тем четче и яснее будет образ; чем больше зеркал, тем разнообразнее образы; чем меньше угол расположения зеркала, тем больше образов получается. Если навести калейдоскоп на какой-либо предмет и повернуть его, кусочки стекла разной формы, цвета и плотности, взаимодействуя с зеркалами, создают «красивый вид». В результате создается мандала – круг, состоящий из концентрических форм, «священный круг с центральной точкой», то есть образ Вселенной…

Используя эту метафору, поместим трехмерную модель MBV в центр калейдоскопа. Вместо идеологической модели (см. рис. 9.5), в которой некоторые стороны треугольника важнее других, их положение будет зависеть от общих ценностей сотрудников компании и внешних и внутренних обстоятельств. Например, в период материальных трудностей основой треугольника может стать выживание (умение зарабатывать деньги), но при этом не следует забывать о двух других сторонах. Напротив, если компанией управляет неэтичный лидер, а ее существование в долгосрочной перспективе вызывает сомнение, основной стороной треугольника, которая станет горизонтальной линией калейдоскопа, будут этические ценности.

Калейдоскопная модель преобразования компании требует анализа того, какие виды сотрудничества необходимы для реализации этих изменений.

Бизнес и компании могут представлять собой то, что в физике и математике называется хаотическими системами. В XXI веке стало необходимо рассматривать организации как сложные структуры. Только такое восприятие поможет лидерам компаний корректировать свои методы управления, чтобы навести порядок внутри хаотичной корпоративной культуры. Именно на грани хаоса происходит истинный творческий процесс (Dolan et al., 2003).

В XXI веке компаниями уже невозможно эффективно управлять с помощью строгих инструкций и распоряжений. Их способность к самоорганизации будет зависеть от того, насколько сотрудники соблюдают общие ценности. Теория сложности рассматривает системы, которые демонстрируют сложные структуры во времени и пространстве, часто скрывая простые, конкретные правила. Согласно этой теории, как только удастся определить эти правила, появится возможность делать успешные прогнозы. Хаос, обладающий способностью к самоорганизации благодаря появлению «странного аттрактора», приводит к творчеству и инновациям. В таком самоорганизующемся состоянии хаоса члены компании не ограничиваются строгими правилами, а развивают свою способность к дифференциации, максимально увеличивая свой вклад в успех предприятия.

Бурное развитие международного финансового и трудового рынков, ошеломляющие прыжки в технологическом развитии и тревожные теракты, политическая нестабильность – все это способствует хаосу и не позволяет свободно планировать будущее. Все, что может сделать компания, для выживания, – создать так называемые сбывающиеся пророчества в области корпоративных ценностей: это направит деятельность сотрудников и процесс принятия решений к концепции будущего успеха. Это основная задача руководителя перемен. Многие лидеры компаний сформулировали эту концепцию, сообщив свое четкое видение предприятия всем заинтересованным лицам.

Если бы раньше организационные консультанты заявляли в своих итоговых отчетах: «Ваша компания находится в состоянии полнейшего хаоса», то это привело бы к срочной реструктуризации. Сегодня в свете вышесказанного это значило бы, что у компании есть возможность для преобразования. Современный консультант, обнаруживший состояние хаоса, нашедший лидера перемен и предчувствующий формирование общих ценностей, должен посоветовать руководству компании вступить на путь корпоративных изменений.