Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Товары по сверхнизким ценам появляются и в других отраслях. Идея разработки ноутбука за 100 долл., выдвинутая профессором Массачусетского технологического института, стала популярной. На сегодняшний день приемлемый ноутбук можно купить за 300 долл., и даже такие лидеры отрасли, как Intel и Microsoft, выходят на сверхнизкий сегмент рынка. Объемы производства в этом сегменте достигнут сотен миллионов или даже миллиардов, как мы видим на примере трех миллиардов мобильных телефонов, которыми пользуются жители всего мира. Корейская Hyundai Mobile недавно создала телефон всего за 20 долл., который позволит ей расширить свою долю рынка [215]. Согласно футуристу Рэю Курцвейлу, использование нанотехнологий в таких отраслях, как фармацевтика, био– и медицинские технологии и мехатроника, приведет к значительному снижению расходов и цен [216]. То, что мы называем сегодня сверхдешевым сегментом рынка, всего через несколько лет может стать ценовым стандартом. Удивительно, что Nestle, крупнейшая в мире продовольственная компания, планирует производить дешевую продукцию для малоимущих потребителей [217]. Французская продовольственная группа Danone создала серию дешевых йогуртов для продажи в Европе; в отличие от стандартной серии, они упакованы в маленькие баночки и у них меньше вкусовых оттенков [218]. Еще один новаторский подход выбрал GlaxoSmithKline, второй мировой лидер в области фармацевтики, который на четверть сократил свои цены на лекарства для 50 беднейших стран [219].

Сверхнизкие цены не ограничиваются потребительскими товарами; они также проникают и на рынок промышленных товаров. Например, Siemens стремится к активному росту на формирующихся рынках, предлагая больше товаров в сверхнизком сегменте [220]. Согласно исследованию Немецкой машиностроительной корпорации, «компании, занимающиеся производством машин и строительством заводов, должны радикальным образом упростить свою товарную концепцию, чтобы завоевать такие быстрорастущие рынки, как Китай и Индия» [221].

Остается один интересный вопрос: не проникнут ли товары по сверхнизким ценам из развивающихся стран в развитые? В условиях кризиса это вполне вероятно, о чем свидетельствует успех Dacia Logan. Недавнее исследование показывает, что процент «семей, которые практически ничего не могут себе позволить», вырос с 19 % в 2002 году до 27 % в 2008 [222]. В результате кризиса компании будут активно искать инновации, которые позволят обеспечить приемлемое качество при невероятно низких расходах и ценах. Кстати, Tata планирует разработать версию Nano, которая соответствовала бы американским и европейским стандартам по выхлопам и безопасности.

Другой вопрос: могут ли сверхнизкие сегменты возникнуть изнутри? Будут ли такие дешевые магазины, как Wal-Mart в США и Aldi и Lidl в Германии, и дальше снижать цены? Нельзя исключать такую возможность. На наш взгляд, ценовая и рекламная конкуренция между агрессивными дисконтерами только накаляется в процессе кризиса. Это нормальное соперничество? Или дешевые магазины стремятся захватить формирующийся сверхнизкий сегмент рынка? Если так, то поставщики и более дорогие розничные магазины столкнутся с тяжелейшими последствиями.

Ознаменует ли кризис начало нового века умеренности? «Нам придется умерить свои аппетиты после окончания рецессии и подготовиться к более низким темпам роста, чем раньше», – прогнозирует специалист по экономике [223]. Годы экономического подъема сопровождались многочисленными примерами расточительности и злоупотреблений, например строительный бум в Дубаи и ненасытность нуворишей из развивающихся и развитых стран. Такие чрезмерности исчезнут благодаря кризису.

Интересный феномен можно наблюдать в Великобритании, где переживает новую волну популярности литература по самосовершенствованию времен войны. Такие слова, как финансовая независимость, накопление запасов и самоограничение, опять в моде. Это паника или стремление вернуться к благоразумному поведению? Можно ли говорить о возникновении нового понимания умеренности и экономности? Если да, то сколько продлится этот период? Нам часто говорят, что пять лет – стандартный период усваивания уроков кризиса. Автор рекомендует компаниям подготовиться к новому веку ограничений, которые могут надолго изменить поведение потребителей.

Несмотря на положительные сдвиги в этом направлении, нужно действовать с умом. В экстремальных ситуациях люди склонны к преувеличениям. С началом нового тысячелетия эйфория вокруг Интернета и новой экономики привела к тому, что многие специалисты стали сомневаться в эффективности фундаментальных законов экономики. Объявили о смерти старых экономических принципов, а тех, кто не согласился с этим, назвали старомодными и перестали воспринимать их мнение всерьез. Но всего несколько лет спустя оказалось, что старые законы экономики все еще правомерны, а критики новой экономики были абсолютно правы. Сейчас происходит примерно то же самое. Однако одного этого кризиса недостаточно для отказа от основных человеческих потребностей, например, стремления к престижу и высокому статусу. Каким бы масштабным и длительным не был кризис, спрос на товары класса «люкс» сохранится. Но отношение к экологической ответственности и энергосбережению, скорее всего, изменится навсегда. И, вероятно, умеренность, о которой мы говорили, станет приоритетной, по крайне мере, на некоторое время. Карлос Госн, генеральный директор Renault-Nissan, прогнозирует именно такие тенденции: «Даже после кризиса потребители будут придавать особое значение низким ценам и соблюдению требований по охране окружающей среды» [224].

Для предпринимателей и менеджеров важно понимать эти и другие последствия кризиса и принимать правильные стратегические решения. При этом необходимо соблюдать осторожность, чтобы не выбрать ошибочный путь долгосрочного развития.

Долгосрочные последствия кризиса будут не менее значительны, чем краткосрочные трудности. Эта книга посвящена эффективным решениям, которые быстро дают результаты.

При выборе решений компании должны также учитывать их долгосрочные последствия. Их очень сложно прогнозировать. Однако поиск ответов на некоторые вопросы поможет собрать ценную информацию и избежать губительных ошибок. Перечислим ключевые моменты.

•Кризис может развиваться по разным сценариям – V, U, L или по гистерезисной модели. Чем дольше он длится, тем тяжелее последствия. Для выживания компаний продолжительность кризиса важнее сегодняшних масштабов.

•Если кризис будет развиваться по сценарию L или гистерезисной модели, понадобятся гораздо более радикальные изменения, чем приведенные в этой книге эффективные решения.