Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

Не хочет:

1. Многие не хотят делегировать, потому что банально боятся развивать подчиненных, чтобы не растить конкурентов и не потерять свой авторитет. Руководителю нужно знать, что делегировать можно только процессы, которые могут быть выполнены на более низком уровне. А бояться нет смысла: кто развивает других – тот развивается сам.

2. Страх перед ошибками подчиненных. Действительно, подчиненный может наломать дров, поэтому делегировать нужно только тем, кто сможет выполнять задачу как личностно, так и профессионально.

3. Банальная лень и сила привычки. Нет желания менять процессы, когда и так все вроде нормально. Проявление управленческого эгоизма не редкость в менеджменте.

4. Необходимо сохранить конфиденциальность. Если это так, то делегировать, повторюсь, можно только те процессы, которые не конфиденциальны.

Ошибки:

1. Не делегировать вообще.

2. Делегировать принятие важных решений.

3. Постоянно контролировать.

4. Не «продавать» идею, а навязывать задачу.

5. Делегировать задачи с большим риском.

6. Делегировать без развития.

7. Не давать ресурсы и полномочия при делегировании.

8. Принимать решения за сотрудника в рамках делегированной задачи.

Тезис раздела:

делегируя, ты развиваешь и развиваешься сам, освобождая время для других функций менеджмента.

Часто встречается ситуация, когда ты правильно поставил реально выполнимую задачу сотруднику, а тот ее не выполнил. В разговоре с сотрудником ты слышишь миллион «отмазок» на обстоятельства и т. д. Скажу тебе простую, но очень интересную мысль. Если задача выполнимая, а сотрудник ее не сделал, причин может быть две: не хочет или не может.

Все, больше причин нет, повторюсь, если задача реально выполнима.

Инструмент «Не могу – в могу»

Бывает, когда сотрудник, стоя в детской позиции, говорит, что «не может», а на самом деле просто «не хочет» или не верит, что получится. Можешь применить неплохой инструмент: запрети говорить «не могу».

Этот инструмент я применяю со своими детьми и подчиненными, одновременно развивая их. Главное – не орать, а, будучи во взрослой позиции, установить правило. Тогда сотрудники будут избегать легкого пути «не могу», а пойдут по пути развития «я попробую по-другому». Помогать можно только в случае, когда сотрудник действительно «не может», хотя так бывает редко, потому что способности человека намного больше, чем он сам предполагает.

Мне не раз с пеной у рта доказывали, что «это невозможно», но я применял технику «заезженной пластинки»: а ты попробуй; согласен, что сложно, но это возможно; поменяй подход к выполнению. Интересно было наблюдать за реакцией сотрудников, когда «невыполнимая» задача им в конце концов поддавалась.

Вот инструмент, который можно использовать в разговоре с подчиненными, если задача не выполнена.

Инструмент «Вилка»

В шахматах есть прием, который называется «Вилка». Суть приема в том, что оппонента ставят в такие условия, что ему придется в любом случае отдать одну из двух фигур, выбрав из двух зол меньшее.

В менеджменте также можно использовать этот прием. Например, выясняя у подчиненного, почему задача не выполнена, можно услышать много аргументов. Но руководителю необходимо дать сотруднику понять: дело не сделано только потому, что он не может или не хочет его сделать.

Получив от него согласие с этим тезисом или понимание (обязательно нужно доказать – это не сложно, потому что это действительно так), предложи ему определить, он не может или не хочет решать задачу.

Если сотрудник сказал, что «не может» (вряд ли сотрудник подпишется в своей некомпетентности, но все же), то тебе придется решить, нужен тебе такой сотрудник или нет, и только потом развивать нужные компетенции.

Если сотрудник признал, что «не хочет» (что тоже нелегко, так как может быть воспринято руководителем как выход на конфликт), нужно понять, что с его мотивацией и почему он сказал именно так.

Так или иначе, быть «некомпетентным» или «нежелающим работать» неприятно, поэтому в следующий раз сотрудник лучше будет выполнять поставленные ему задачи.

Чаще всего, выполняя поставленные задачи, сотрудник все равно расставляет приоритеты по собственному пониманию важности или по принципу «опасно для меня или не опасно». И начинает выполнять задачи с самой важной или с самой опасной для себя. Это не всегда совпадает с оценкой руководителя, в результате задача не выполняется. Кстати, здесь тоже можно использовать «вилку», если сотрудник начал говорить, что эта задача не важна или он не думал, что важна. Можно переспросить: «Я правильно понимаю, что задачи от меня, твоего непосредственного руководителя, ты считаешь неважными?»

«Вилку» можно использовать и в следующей ситуации:

Сотрудник не выполнил задачу, а управленец по истечении срока обращается к подчиненному (возможно, письменно):

Привет, вчера попросил до 18:00 выслать отчет. Ничего не получил.

Выберите:

1. Я забил (no comments).

2. Я забыл (низкий приоритет для меня или не опасно).

Больше вариантов нет:)

Приводим сотрудника к мысли, что задача руководителя имела для него низкий приоритет. Можно поинтересоваться, почему это так и какие задачи для него высокоприоритетны. Поставив его в некомфортные условия (не ругать, все делать во взрослой позиции), можно надеяться, что в следующий раз задача будет выполнена, если менеджер ее правильно поставит.

«Можно, если…»– отличный инструмент развития подчиненных и постановки задач. Принцип в том, что управленец вводит в подразделении запрет на фразы «это невозможно» или «я не могу».

Необходимо вообще исключить из лексикона эти слова, заменив их на «можно, если…».

Это правило настраивает подчиненных на конструктивное решение задач и не позволяет «отмазываться» от задачи. Проще всего сказать «не могу».

Это правило прежде всего необходимо применить к самому себе. Правило может работать и в абсурдных моментах, например:

– Можешь ли ты подарить мне свою машину?

– Могу, если ты мне подаришь квартиру.

– Можешь ли ты сделать план на 200 %?

– Могу, если сотрудники будут работать в две смены и т. д.

«Невозможно» сказать легче всего, сложнее попробовать и сделать.

Невыполнение задачи случается не только из-за сотрудника, но и из-за управленца. Если неправильно поставить вполне выполнимую задачу, сотрудник может не выполнить ее или выполнить не до конца или не в срок.

Частая ошибка управленцев – они додумывают за подчиненных или автоматически считают, что они понимают все так же, как мы. То, что для тебя просто, для подчиненного может быть непонятным, но многие не хотят ничего уточнять, чтобы не показаться тебе некомпетентным.