Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

В мотивационной части, как следует из самого ее названия, необходимо мотивировать сотрудников на эффективную работу средствами нематериальной мотивации. Это может быть энергетическая подзарядка сотрудников, позитивное подкрепление каждого и многое другое.

Аналитическая часть представляет собой наблюдение за персоналом с последующими логическими выводами о каждом сотруднике и о группе. Руководителю необходимо знать о своих сотрудниках как можно больше – каково их эмоциональное состояние, в чем заключаются их плюсы и минусы, какова их мотивация на данный момент и многое другое, что поможет управлять сотрудниками эффективнее.

Собрание послужит развитию сотрудников, если руководитель имеет такой ресурс, как время, и может включить этот блок в повестку дня. Я оставлял пятнадцать минут в конце собрания на обсуждение какой-нибудь мысли, а чаще всего сам рассказывал что-то из профессиональной области. Можно дать поделиться опытом со своими коллегами кому-то из подчиненных – это очень мотивирует. Говоря о функции «Развитие», я опишу инструменты развития поподробнее.

Технологии проведения собраний включают в себя несколько правил, которые я с удовольствием тебе расскажу:

1. Не критикуй на людях. Можно дать оценку поступку во «взрослой позиции», но «иметь» сотрудника на собрании нельзя. Скорее всего, «пациент закроется» и смысл твоих слов до него уже не дойдет, так как он встанет в детскую позицию и уйдет в защиту или в нападение. Критика и так неприятна, а на людях просто унизительна. Прилюдно «пороть» можно только того, кого ты и так собрался уволить, чтобы остальным неповадно было. В остальных случаях обсуждай не личность, а поступки.

2. Подготовься к собранию. Чтобы оно прошло эффективно, нужно подготовить все данные заранее, желательно с вечера, если собрание утром. Распечатай информацию, напиши план собрания и строго следуй ему, переходя от одной темы к другой.

3. Фиксируй новые мысли. Если во время обсуждения появились новые интересные идеи, не поленись их записать. Во-первых, ты проявишь уважение к высказавшим их подчиненным, во-вторых, они не потеряются.

4. Проводи собрания только во взрослой позиции.

5. Активно слушай каждого участника.

6. При появлении новой отличной идеи и после обсуждения ее сразу ставь задачи и назначай ответственных за их выполнение.

7. Если нужно сказать сотрудникам нечто неприятное, не усугубляй ситуацию, но и не упрощай ее. Например, центральный офис переезжает в отдаленный район или ты отменяешь все премии. Можно сказать об этом по-разному.

В детской позиции: «Ребята, я с вами, а эти “козлы” в топ-менеджменте совсем стыд потеряли». И начнется обсуждение, как все плохо. Менеджер «отец родной» для коллектива, а все боссы плохие.

В родительской: «Так, все отлично, вас вообще надо было зарплаты лишить за такую “работу”. Кому не нравится – может не работать в нашей компании». Сотрудники и так рассержены, а тут еще больше негатива.

Менеджеру лучше сказать, будучи во взрослой позиции: «Коллеги, ситуация такая-то и такая-то, я, к сожалению, ничего поделать не могу, но это реалии ситуации на рынке. Чтобы выжить, нам приходится так поступать. Не скажу, что мне все нравится, но я понимаю и принимаю ситуацию такой, какая она есть, и направляю свой ум на то, как теперь больше заработать. Предлагаю вам поступить так же». Если в голосе будет слышно одновременно уважение к себе, к компании и к подчиненным – ты сможешь погасить возмущение слушателей уже во время собрания.

В идеале для качественного проведения собраний необходимо овладеть навыками публичных выступлений, но это уже совсем другая книга.

Совещание– инструмент коммуникаций, но в большей степени его можно отнести к функции «Анализ». Технологически проведение совещаний очень похоже на проведение собраний, которое я описал ранее. «Собрание» происходит от слова «собираться». В принципе, на совещание тоже собираются, но в практическом менеджменте совещания чаще всего используются, если необходимо:

1) обсудить спорные вопросы;

2) принять коллективное решение;

3) генерировать новые идеи.

На собраниях тоже можно решать вопросы и генерировать идеи, но совещания для этого больше подходят, поскольку там для достижения цели необходимо участие других людей, партнеров.

Совещание нужно проводить, соблюдая следующие правила:

1. Подготовка к совещанию.

Чтобы совещание прошло эффективно, нужно подготовить AGENDA – список проблем или вопросов, обсуждаемых на деловой встрече – и разослать его заранее всем участникам вместе с приглашением.

Чем конкретнее будут прописаны цели совещания, тем быстрее и эффективнее пройдет совещание. В AGENDA также прописываются временны́е рамки совещания и место проведения. Если вопросов несколько, то необходимо прописать последовательность их рассмотрения.

Приглашение на совещание лучше всего присылать по электронной почте, а к письму прикрепить AGENDA. В MS Outlook есть функция «создать собрание», в которой есть возможность пригласить других участников совещания.

2. Проведение совещаний.

Совещания начинаются вовремя. Инициатору совещания желательно в начале огласить правила его проведения.

В ходе совещания применяются все правила коммуникаций, в частности:

• Уважать собеседника.

• Общаться во взрослой позиции.

• Дискутировать, а не конфликтовать (отличие дискуссии от конфликта см. в подразделе «Конфликты»).

• Активно слушать.

• Говорить языком, понятным для всех – без специфических терминов.

Как показывает практика, если собеседник сыплет сложными техническими терминами, это чаще всего говорит о его желании казаться профессионалом. Многие нахватаются знаний по верхам и тут же стремятся их продемонстрировать. Настоящий профессионал может даже о сложных вещах рассказать простым языком.

Есть несколько стилей проведения совещаний:

Мозговой штурм – подразумевает активность всех участников совещания. Применяется, когда необходимо генерировать новые идеи. Участники за короткий промежуток времени «накидывают» множество идей, даже самых нереальных. Один из участников следит за тем, чтобы остальные не стеснялись высказывать любые идеи, даже внешне бредовые, и вовремя останавливает критику, то есть работает модератором.

Модерация – в обсуждении есть главный, он ведет всю группу и убирает «лишнее» из обсуждения. Например, может остановить лишние эмоции или «загасить» конфликт, а также «отсечь» неинтересные предложения и идеи.

Фасилитация – чаще применяется в обучении. Ведущий знает правильный ответ и с помощью наводящих вопросов подводит к нему остальных.