Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Модели власти, характерные для индустриальной эпохиМы утверждаем, что живем в эпоху знаний, когда формальные структуры власти несколько сглаживаются и человек, занятый в сфере интеллектуального труда, может быть хозяином самому себе, при этом сотрудничая с командой других специалистов. Тем не менее на практике люди в большинстве своем склонны бездумно подчиняться распоряжениям свыше, не подвергая анализу информацию, которая поступает к ним от руководства. Очень часто мы либо боимся того, что может произойти, подвергни мы сомнению действия или идеи нашего руководства, либо же попросту считаем, что анализировать и обсуждать приказы начальства вообще не в нашей компетенции.

Страх ударить в грязь лицомДаже при условии, что мы не боимся потерять работу, вмешавшись в процесс принятия решения, действуя самостоятельно, на свой страх и риск, и подвергая сомнению действия окружающих, все равно мы часто испытываем страх перед тем, чтобы просто открыть рот и заявить о чем-то. Почему? Мы боимся, что на нас не так посмотрят, что к нам станут относиться как к пресловутому «пятому колесу», от которого команде никакой пользы. По этому поводу можно вспомнить слова Абрахама Маслоу: большинство людей испытывают потребность в том, чтобы быть членом общества и пользоваться уважением со стороны окружающих. Ставя под сомнение действия человека, мы создаем определенный диссонанс и тем самым рискуем, утратив уважение окружающих, перестать быть членом данного сообщества, что чрезвычайно увеличивает риск потерять друзей.

Неспособность слушатьСомнение, которое испытывает подготовленный разум, не предполагает, что мы должны убедить другого человека подчиниться нам. Но большинство из нас, приглашая других принять участие в обсуждении и задать свои вопросы по данной теме, почему-то стремится представить собственное в и дение ситуации как единственно правильное. Иногда мы в буквальном смысле прерываем собеседника просто для того, чтобы настоять на своем. Люди, которые слишком сосредоточены на собственном в и дении проблемы или пытаются во что бы то ни стало донести свое мнение до окружающих, не способны слушать других и, следовательно, не могут принять мнение другого человека как истинное. Это очень затрудняет процесс общения и сказывается на личных отношениях. Это, конечно же, создает проблемы на уровне профессиональных отношений, особенно в организациях, где высоко развита внутренняя конкуренция между сотрудниками или имеет место недоверие друг к другу.

Страх перед изменениями

Если мы подвергаем сомнению идеи и поступки окружающих, а они, в свою очередь, подвергают сомнению наши идеи и поступки, это означает, что кому-то придется изменить свой образ мыслей, действия, а также результаты этих действий, которые, возможно, уже присутствуют в чьем-то воображении. Такого рода обстоятельства нарушают наше представление о себе и об окружающем мире, могут вызвать замешательство и внушить неправильное представление о жизни, и без того очень запутанной, сложной и быстро меняющейся. А кому это нужно?

Какие вопросы, касающиеся сомнения, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом, и какие действия они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦ Руководитель высшего звена должен подвергать сомнению самого себя, ставя вопрос о том, можно ли считать цели его компании по-настоящему достижимыми. Считают ли их таковыми сотрудники данной компании? Процесс достижения цели, безусловно, является серьезным испытанием для каждого. Руководитель компании должен спросить себя, уверен ли он в том, что все сотрудники знают и понимают задачи организации настолько четко, что могут рассматривать их в определенном контексте и под определенным углом зрения.

♦ Руководителю среднего звена следует занять жесткую позицию в отношении недостаточно эффективных действий, а затем объяснить свой подход в свете целей и задач компании. Очень любопытно бывает сравнивать работу компании с показателями, которые выдает система управления. Часто можно заметить, что та или иная компания занимает слабые позиции в своей сфере бизнеса, в то время как ее менеджеры и руководители достаточно высоко оценивают результаты работы в своих отчетах. Что-то идет не так, но они не пытаются проанализировать ситуацию и посмотреть, какова их роль в данной проблеме.

Оттачиваем навыки

Ниже мы перечислим еще несколько идей о том, как можно развить навык сомнения.

Сомнения, касающиеся сомнений

Приведем еще несколько особенностей, которые связаны с сомнениями, касающимися сомнений.

Не позволяйте, чтобы нехватка времени лишила вас возможности сомневатьсяВыберите для себя определенное время и определенные действия, направленные на проверку идей и выдвижение альтернативных вариантов с помощью диалектическоего мышления. Мы находим время для размышлений над стратегией и планированием, над тактикой и новшествами, которые необходимо внедрить в данный проект, даже для творческого мышления в форме мозгового штурма. Диалектическое мышление, безусловно, так же важно при осмыслении и планировании последующих действий, как и все перечисленные здесь подходы, принятые в бизнесе. Избрав для себя такой процесс работы, обучайте ему других с целью выработки данного вида мышления, но придерживайтесь при этом принятых временн ы х рамок, т. е. используйте время, специально отведенное для этой деятельности. Можете не сомневаться, постепенно это войдет у вас привычку.

Выходите за рамки штампов индустриального мышленияВ данном случае формальный лидер, человек, наделенный большей властью и авторитетом, может воспользоваться этим, чтобы вызвать у других желание сомневаться, а не отбить охоту от сомнений. Иными словами, лидеры могут воспользоваться своим навыком помощи другим в развитии их способностей для того, чтобы вдохновить людей, заставить их задействовать собственный навык сомнения. Они могут задавать людям вопросы, чтобы заставить отойти от шаблонного, общепринятого образа мышления, например: «Все данные говорят о том, что нам следует взяться за этот проект, но я бы попросил вас назвать три причины, по которым нам не следует этого делать». Формальный лидер может также предложить своему начальнику, консультанту или просто коллеге, пользующемуся доверием, принять участие в полемике. Реакция формального лидера на предлагаемые сомнения обеспечит членам данной команды модель, которой они могут следовать в ходе дискуссии. Лидер может также высказываться вслух по поводу своего ощущения дискомфорта в любой ситуации, находя в этом положительный момент и возможность чему-то научиться. Тогда и другие люди будут чувствовать себя более уверенно в случае, если они будут испытывать дискомфорт, вызванный сомнениями.