Ингиу Оу - Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Поскольку пожизненное трудоустройство не было формализовано, система оплаты соразмерно стажу (то есть надбавка за выслугу лет) поддерживала сохранение должности в течение всей карьеры, и всегда экономически выгодно было оставаться в рамках одной карьерной линии, чтобы получать более высокую зарплату. Теоретически эта система должна стимулировать людей не менять место работы, и, по статистике, чем старше человек, тем реже он это делает. Однако на практике программы раннего ухода в отставку, проводящиеся многими японскими компаниями, препятствуют долгосрочному карьерному планированию, потому что просто экономически невыгодно оставаться в одной корпорации в течение всей жизни. Например, средняя зарплата японских рабочих и менеджеров резко снижается после достижения ими 55 лет, тогда как в Америке и Европе она повышается. Все это препятствует тому, чтобы пожизненное трудоустройство стимулировало рост производительности в Японии. Кроме того, надбавка за выслугу лет искусственно ограничивает молодых сотрудников, которые обладают более высоким профессиональным мастерством и показывают более высокие результаты по сравнению со своими старшими коллегами. Хотя далеко не всегда молодые специалисты более профессиональны, чем опытные, однако такая тенденция усиливается по мере распространения цифровых технологий. Таким образом, надбавки за выслугу лет снижают профессионализм персонала и препятствуют внедрению инноваций.

Аналогично двум предыдущим «столпам», профсоюзы предприятий также не имеют формальных механизмов повышения производительности. Профсоюзы предприятий, которые более подробно будут обсуждаться в следующей главе, возникли в результате так называемой «красной чистки» – жесточайших репрессий, направленных против социалистов и коммунистов, входивших в состав таких национальных профсоюзных организаций, как Sanbetsu Kaigi, Sohyo и Domei. Несмотря на различия между консерваторами и радикалами в послевоенных японских профсоюзах, они сумели сформировать отраслевые профсоюзы, которые устраивали забастовки, стачки и акции неповиновения. Компромисс, достигнутый между профсоюзами и менеджерами после серии неудачных выступлений отраслевых профсоюзов, разрушил их радикальное крыло. Менеджерам удалось использовать возможность формирования системы, которая в настоящее время называется профсоюзами предприятий. В обмен на это рабочие получили пожизненное трудоустройство и надбавку за выслугу лет. Однако компромисс, достигнутый между менеджерами и профсоюзами, не гарантировал повышения производительности. Складывается впечатление, что требования рабочих о повышении зарплат не были замечены менеджерами. Фактически эмпирические исследования профсоюзного движения в Европе и Америке показали, что сильная узость интересов профсоюзов препятствовала повышению продуктивности.

Рассмотрев «три столпа» японского менеджмента и показав, что они теоретически и практически не обладали механизмом повышения производительности, я представлю главные аргументы, связанные с данной проблемой в японском контексте.

«Три столпа» могут иметь другие институциональные секреты, мимо которых прошли внешние наблюдатели, не знающие, как эта система в действительности работает в японском контексте. Хотя «три столпа» теоретически и практически не связаны с повышением производительности, они способны выполнять особые функции в японском контексте. Мы назовем эти функции институциональной взаимодополняемостью. Она определяется как коммуникационная согласованность (т. е. информационный обмен) между рабочими группами внутри корпоративной организации. Иными словами, когда «три столпа» интегрированы в организацию, которая ставит универсалов выше, чем узких специалистов, различным рабочим группам гораздо проще обмениваться информацией.

Будет ли компания отдавать предпочтение универсалам или специалистам, зависит от уровня неопределенности внешней среды. Рассмотрим две различные рабочие группы на заводе. Одна производит шины, вторая – шасси для автомобилей. Информационный обмен между двумя этими группами способен повысить производительность и облегчить внедрение инноваций до тех пор, пока обе они действуют в одинаковой окружающей среде. Однако реальность такова, что шинная группа не знает о неопределенности среды, в которой работает группа, выпускающая шасси, и наоборот. Если уровень неопределенности высок (т. е. существуют технологические сложности независимо от другой рабочей группы), обмен информацией между двумя группами будет происходить редко. Если же он все-таки осуществляется, то будет касаться общих проблем окружающей среды (например, изменения тенденций на автомобильном рынке, который предпочитает различные модели шин и шасси; появление новых зарубежных конкурентов). В этом случае универсалы, хорошо знающие специфику работы обеих групп, действуют как координаторы.

Концепция информационного обмена может быть распространена на другие взаимодополняющие организации в пределах одной корпоративной группы. Рассмотрим итальянскую компанию, выпускающую модную одежду. Она включает в свой состав три фирмы – дизайнерскую, производственную и маркетинговую. Если каждая фирма действует в своей среде, отличной от среды других фирм, и уровень неопределенности высок, теоретически мы можем ожидать отсутствие всякого информационного обмена между тремя фирмами. Однако, если неопределенность среды глобального рынка выше неопределенности специфичной рабочей среды, мы теоретически можем ожидать интенсивного информационного обмена.

Мы можем расширить состав институтов, включив в него даже банки, другие финансовые организации, компании из смежных индустрий, правительственные агентства. В Японии институциональная комплементарность существует между банками, корпорациями и рабочим классом. В следующих главах будет подробно рассказано о том, что в послевоенной Японии экономика диктовала необходимость формирования альянса между финансовыми и корпоративными институтами. Эта необходимость была обусловлена прежде всего несколькими попытками недружественного поглощения, как, например, это было в случае с компанией Yowa Fudosan, торгующей недвижимостью, и компанией Mazda. Так называемая стабилизационная стратегия, касающаяся акционерной собственности, доминировавшая в послевоенной Японии, обязывала вовлекать финансовые институты в корпоративное управление японскими фирмами. Рабочий класс вошел в структуры корпоративного управления после снижения его активности (в основном в результате репрессий и отсутствия альтернативных целей) и внедрения в менеджмент трех основополагающих принципов («трех столпов»). В японском контексте рабочий класс обеспечил технологическую комплементарность за счет формирования производственных цеховых организаций, которые стали проводниками интенсивного информационного обмена. Например, пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса (рис. 2.2).