Николай Самсонов - Управление персоналом. Шпаргалки

3) ассимиляция – осуществляется полное приспособление работника к среде и к коллективу, идентификация с новой группой;

4) идентификация – личные цели работника отождествляются с целями трудовой организации, предприятия, фирмы, акционерного общества, кооператива и т. д.

По характеру идентификации различают три категорииработников: 1) безразличные; 2) частично идентифицированные; 3) полностью идентифицированные.

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. Как правило, это наиболее квалифицированные и добросовестные работники, которые в дальнейшем могут исполнять функции наставников. Для них характерны высокий уровень ответственности, обучаемости и желание передавать свои знания другим, делиться ими.

Управление процессом трудовой адаптациитребует проработки в первую очередь трех организационных элементов: 1) структурного закрепления функций управления адаптацией; 2) технологии процесса управления адаптацией; 3) информационного обеспечения этого процесса.

Управление адаптацией включает в себяорганизацию семинаров, деловых игр, курсов; индивидуальные беседы руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; организационно-подготовительную работу при введении новшеств; подготовку замены кадров при их ротации; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Одновременно необходимо контролировать процесс и проводить конструктивный анализ ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач.

Наем персонала– это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала.

Задача найма персонала– удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации, так как это более выгодно для нее;

2) использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Требования к процедуре найма персонала:

1) организационная целесообразность найма новых сотрудников;

2) экономическая обоснованность выгодности привлечения кадровых ресурсов (увеличение численности кадров должно приносить организации экономический эффект);

3) установление четких требований к кандидатам (они должны быть понятно и четко сформулированы в документе, регламентирующем найм, и в информационном листке, ориентированном на кандидата);

4) документальное оформление процесса найма (приказ или распоряжение руководителя, в котором обосновывается необходимость привлечения новых сотрудников, описываются требования к кандидату и процедуре найма);

5) привлечение законных источников поиска персонала и соблюдение законности во время реализации процедуры найма (соблюдение прав всех претендентов, независимо от пола, национальности, уровня дохода и социального положения).

Собеседование является практически главным методом отбора. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов (записи в трудовой книжке, дипломы, свидетельства о полученном образовании, анализ автобиографий).

При найме персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов. Многие компании привлекают для этого профессиональных психологов, которые проводят тестирование персонала.

Современный метод найма персонала организации – методика открытого рекрутинга, позволяющая быстро и очень качественно осуществить выбор именно тех кандидатов, которые достойны работы в компании в силу своих личных качеств и профессиональной подготовки.

Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний.

Этот вариант найма имеет ряд «плюсов» по сравнению с иными: работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его работе. Продвижение его по службе – стимул для остальных сотрудников.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Используется этот способ при стремлении к формированию минимальной численности персонала; перераспределении персонала; перемещении персонала (например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней).

К преимуществамиспользования внутренних источников можно отнести также сокращение финансовых затрат на подбор персонала. Недостатки: 1) существует риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками; 2) может появиться «семейственность».

Внешние источники– это все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Способы: обращение в государственную службу занятости– так зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со среднеспециальным образованием; поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных, сотрудничество с рекрутинговыми агентствами. Также используются размещение объявлений о вакансияхна радио и телевидении и самостоятельный поисккандидатов по объявлениям в СМИ.

Клиенты и поставщикимогут предложить необходимых кандидатов (такое сотрудничество способствует поддержанию хороших деловых отношений).

К преимуществамиспользования внешних источников привлечения персонала можно отнести возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работы. К недостаткамотносят трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.