Николай Самсонов - Управление персоналом. Шпаргалки

4. Призвание. Во всех основных элементах структуры деятельности есть явные признаки соответствия человека ее требованиям.

При подборе персонала целесообразно ориентироваться на вторую и третью степень пригодности. Первая отвергается по понятным причинам: работник, который, в принципе, негоден к определенному виду деятельности, вряд ли будет полезным. Четвертая степень, безусловно, приветствуется, но много ли найдется кандидатов, идеально подходящих на конкретное место? Если ориентироваться на эту степень, то поиск сотрудника может длиться годами. Здесь стремление к идеалу себя не оправдывает.

Поэтому более продуктивным будет поиск сотрудников, которые в большей или меньшей степени подходят для данной деятельности. Таким образом, следует исходить из того, что кандидат на вакантную должность заведомо не может на 100 % соответствовать предполагаемой деятельности.

Кроме этого, даже при самом квалифицированном и тщательном подборе никто не застрахован от ошибок. Следовательно, целесообразнее предпочесть того соискателя, который соответствует требованиям больше, чем другие кандидаты.

Отбор персонала – это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов. Процесс отбора обычно состоит из нескольких этапов. На каждом этапе часть кандидатов отсеивается по разным причинам. В идеале после всех этапов остается только один, наиболее полно соответствующий запросам, кандидат.

Предварительная подготовка при отборе персонала включает:

1) анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования;

2) описание характера работы (должностная инструкция) – основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя;

3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой) – точный минимум требований, которым должен удовлетворять претендент.

Этапы отбора персонала.

Первый этап – предварительная беседа с претендентами. Она проводится обычно по телефону. Цель такой беседы – познакомиться с кандидатом, получить сведения о его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. От того, насколько профессионально проведена беседа, зависит дальнейшая успешность работы с кандидатом.

Второй этап – анкетирование. Претендентам предлагается заполнить специально составленную анкету. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т. д.), а также вопросы, относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто включаются вопросы, направленные на определение уровня самооценки, выявление отношения к разным явлениям жизни.

Третий этап – интервью. Интервью должно быть в той или иной степени структурировано и формализовано, т. е. вопросы должны быть подготовлены заранее, причем таким образом, чтобы они не повторяли вопросы анкеты, а дополняли и уточняли их. Задача такого интервью – получить уже максимально подробные сведения о кандидате. Проводиться оно может как в устной, так и в письменной форме. Но целесообразнее все же проводить интервью устно, чтобы иметь возможность пообщаться с кандидатом непосредственно.

Четвертый этап – тестирование. Оно проводится только в том случае, если все предыдущие этапы пройдены кандидатом успешно. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования, так называемая «батарея методик», которая должна соответствовать запросам по данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой – все зависит от конкретной ситуации. Важно, чтобы батарея методик была правильно составлена. Входящие в нее тесты должны быть надежными и валидными, т. е. давать достоверные результаты и измерять именно те качества, которые необходимо.

Следует отдавать предпочтение хорошо известным, проверенным, стандартизованным методикам. Одним из способов повысить точность и результативность отбора и выбрать наиболее подходящего кандидата является тестирование претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Пятый, и последний, этап – проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем и коллегами кандидата, можно получить очень много ценной информации о профессиональных и личностных качествах кандидата. При сопоставлении результатов проверки рекомендаций с результатами исследований и интервью картина становится почти законченной и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.

Иногда выделяют еще один этап – проверка результатов отбора. Здесь оценивается эффективность работы уже отобранного и принятого на работу сотрудника. Если он успешно справляется со своими обязанностями и полностью отвечает ожиданиям, можно считать, что результат отбора положительный. Если нет – значит, на одном из этапов отбора были допущены ошибки. Наиболее распространенные ошибки таковы: неправильный подбор критериев, неверное составление батареи методик, невнимательность на каком-либо этапе отбора.

Существуют основные принципы, по которым нужно производить отбор кадров. Следование этим принципам позволяет повысить эффективность и результативность отбора кандидатов.

1. Ориентироваться при отборе нужно на сильные стороны кандидата, а не на его слабости. Если же ориентироваться именно на слабые стороны, велик риск вообще никогда не найти подходящего работника, так как людей без недостатков не бывает. Однако надо понимать, что недостатки у кандидата могут быть такими, что он автоматически попадает в категорию в принципе не годных.

2. Необходимо внимательно отслеживать соответствие индивидуальных качеств кандидата требованиям, предъявляемым к данной деятельности. Человек с самыми высокими результатами тестирования вполне может не соответствовать нуждам работодателя (к примеру, на кресло топ-менеджера вряд ли может претендовать человек с негибким мышлением, каким бы замечательным человеком он ни был).

3. Ориентироваться нужно на более квалифицированные кадры, т. е. из двух претендентов с одинаковыми результатами тестирования нужно выбрать того, у кого лучше образование и больше опыт работы. При этом также нельзя забывать о золотой середине. Чем выше квалификация, тем более высокая оплата труда необходима. Поэтому необходимо соизмерять уровень профессиональной подготовки с предполагаемыми функциональными обязанностями, финансовыми возможностями предприятия и т. д. К примеру, кандидат экономических наук на должности помощника бухгалтера – это роскошь и неоправданные затраты.