Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру

В принципе все характеристики могут иметь связи друг с другом, и можно строить бесконечное число матриц соответствия между ними. На практике число используемых матриц соответствия стараются по возможности уменьшить, описывая с их помощью только самые важные отношения, например: функции – звенья, задачи – звенья, документы – функции.

Еще одно важное правило применения матриц соответствия связано с группировкой характеристик. Для упрощения и наглядности моделирования рекомендуется сначала выбрать коренную характеристику бизнес-модели, например организационные звенья или процессы, а остальные проецировать на нее с помощью матриц соответствия.

Особенностью проект-ориентированных компаний является и то, что подразделения могут создаваться на период выполнения проектов, поэтому реестр в таких случаях постоянно меняется.

Наличие заполненных классификаторов характеристик компании и матриц их соответствия позволяет проводить структурный анализ, улучшать работу компании, формировать и использовать в качестве регламентирующей документации необходимые отчеты, получаемые из структурной модели.

Распространенный вариант улучшения ОРД компании может выглядеть сегодня примерно так (см. рис. 6.9.2).

• Изучение ОРД «как есть».

• Оценка соответствия ОРД стратегии компании и передовым практикам.

• Разработка проекта улучшений структуры и состава ОРД.

• Создание библиотеки электронных регламентов.

• Разработка и внедрение системы постоянных улучшений ОРД.

• Задание порядка внесения изменений в электронные регламенты (в тех случаях, когда к ситуации нужно постоянно адаптироваться, каждая конкретная организационная структура имеет ограниченный срок жизни и должна рассматриваться лишь как основа для дальнейших изменений).

Рис. 6.9.2. Алгоритм улучшения ОРД

В ходе проведения разработок:

– создается специальная проектная группа;

– проводится целевое обучение участников проекта и пользователей его результатов;

– привлекаются при необходимости независимые эксперты и внешние консультанты;

– решается вопрос об использовании специальных программных средств для моделирования и проектирования ОРД;

– определяется порядок постоянного мониторинга и совершенствования ОРД;

– обеспечивается интеграция разрабатываемых решений с другими приложениями.

Практика выполнения проектов структурного моделирования компании показывает два варианта организации проектов. С некоторой условностью их можно описать так.

В одном варианте – А) – проект от начала и до конца выполняется специально подготовленными бизнес-инженерами, имеющими необходимый практический опыт. Моделирование сразу ведется с применением специализированных программных средств с предварительной проработкой политики моделирования.

В другом варианте – Б) – предварительно осуществляется разработка «ядра модели». В осуществлении ключевую роль играют действующие менеджеры и руководители. На этой стадии применение специализированных программных средств играет вспомогательную роль. Бизнес-инженеры системно организуют исполнение проекта и обрабатывают получаемую информацию. На второй стадии разрабатываются подробные тематические детализации и приложения. Роль специализированных программных средств и участие бизнес-инженеров в разработке моделей увеличивается (рис. 6.9.3).

Рис. 6.9.3. Варианты организации рабочих групп проекта структурирования 6.10. Преимущества электронных моделей и регламентов

Рис. 6.10.1. Типология регламентов

Исторически сложились две группы форматов описания регламентов: в виде различного рода организационно-распорядительной документации (ОРД) и в виде разнообразных карт работ, или, как их еще модно сегодня называть, описаний бизнес-процессов (см. рис. 6.10.1).

При внимательном рассмотрении становится ясно, что разница между этими форматами достаточно условна. Хотя многочисленные нюансы, несомненно, есть.

Бизнес-инжиниринг использует для описания регламентов специальные компьютерные программы.

Достаточно быстро развитие этого направления привело к созданию интегрированного софта, поддерживающего как традиционные ОРД, так и классические нотации горизонтального описания бизнес-процессов, что еще сильнее размыло границу между этими форматами описания.

Сегодня вместо понятия «модель структуры»или «модель бизнес-процесса»специалисты стали применять термин «бизнес-модель»компании, рассматривая структурные и процессные модели как ее частные случаи.

Все данные о тенденциях развития говорят о том, что в самое ближайшее время электронные регламенты и электронные карты бизнес-процессов могут значительно потеснить традиционные бумажные описания регламентов и стать важнейшим инструментом организации деятельности современных компаний.

Преимущества электронных регламентов очевидны:

• современный инструмент разработки и форма хранения – компьютер;

• возможность эффективной организации через внутренние сети, Интранет, Интернет, коммуникационные сервисы пользователей;

• возможность созданий традиционных копий документов на твердых носителях;

• расширение возможностей визуализаций;

• кардинальное расширение возможностей анализа, улучшения и перепроектирования регламентов работ;

• возможность проведения сквозных выборочных изменений и больших изменений в больших массивах электронной документации.

Контент

• Система управления организационными изменениями– диагностики, проектирование и реализация организационных изменений, контроллинг.

• Структура положений о компании– общие положения, цели и задачи, продукты и процессы, организация управления, права и ответственность.

• Проекция организационных характеристик на структуру– использование специальных матриц соответствия.

• Связь положений о компании с моделью процессов верхнего уровня– гармонизация структурных, процессных и функциональных характеристик.

Рис. 7.0.1. Система управления организационными изменениями 7.1. Механизм проведения организационных изменений в группе компаний «Волга – Днепр»

Рис. 7.1.1. Цикл управления организационными изменениями

Проведение организационных изменений с целью построения организационной структуры компании «как надо», обеспечивающей оптимальное сочетание совокупности таких факторов, как стратегия, окружающая среда, размер и жизненный цикл организации, технологии и корпоративная культура и так далее, включает в себя следующие этапы:

Читать дальше