Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру

Состав сотрудников компании, с которыми необходимо согласовывать модели бизнес-процессов «как надо», определяется на стадии «Подготовка и утверждение методики ведения проекта».

В результате выстраивается модель организации деятельности по схеме «как надо», состоящая из взаимосвязанных типов моделей. Глубина проработки моделей зависит от целей проведения обследования и разработки регламентов.

Документирование модели процессов «как надо».На данном шаге формируются текстовые описания процессов в виде регламентов процессов, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях и т. п.

Согласование и утверждение описания бизнес-процессов.Текстовые описания регламентов и моделей бизнес-процессов рассылаются в структурные подразделения, участвующие в исполнении бизнес-процесса. После согласования в подразделениях регламенты предоставляются руководству компании для утверждения. Утвержденные регламенты посредством издания приказа доводятся до сотрудников подразделений. Сотрудники компании учитывают утвержденные приказом регламенты при выполнении работ.

Контент

Функционально-ориентированное управление– метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение образующих бизнес-процессы функций.

Процессно-ориентированное управление– метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение бизнес-процессов. Допускает совместное применение с функционально-ориентированным управлением с сохранением приоритета процессной ориентации.

Рис. 10.0.1. Представление функционального (слева) и процессного (справа) управления

10.1. Кризис функционального управления

При создании многих предприятий в советское время экономические, демографические и социальные факторы не принимались в расчет в необходимом объеме, в отличие от капиталистических стран, где они учитываются как основные при принятии решений. Часто реально действенными были только «оборонные» факторы, а все остальное не играло существенной роли и прикрывалось идеологией. В результате предприятия, которые были построены без учета неблагоприятных макроэкономических условий (например, недостаточность ресурсов и удаленность потребителей), рухнули уже в первые годы перестройки. Чтобы выжить при оторванности от сбыта и снабжения, нужны были новые бизнес-идеи, непривычные виды работ и услуг, что потребовало гибкости функций управления и «всеядности» в ассортименте выпускаемой продукции. Здесь оказалось уместным традиционное функциональное построение систем управления: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Для администраторов, ставших вдруг «менеджерами», функциональное управление казалось единственно возможным. Но «всеядность» хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенций управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в прежние времена, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. И проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.

Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:

• формирование группы «экспертов», помощников руководителя, задача которых – распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;

• формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель – главный «эксперт»;

• отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;

• лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;

• вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;

• концентрация функций и ответственности на руководителях и размывание их среди менеджеров.

Это – типичные признаки кризиса координации, характерного для управления по функциям.

Многое в проявлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина – в самой системе управления (организационной структуре). Возможны три варианта выхода из кризиса:

• принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;

• остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления;

• сократить функциональные подразделения и объемы работ.

Рис. 10.2.1. Функциональное управление

Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Остальное – примеры их практической реализации, как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 10.2.1.

Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести их до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.