Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

– согласование модели компетенций с ключевыми заинтересованными сторонами (в обязательном порядке учет мнения внутренних и внешних потребителей);

– учет «измерительных» возможностей методов будущей оценки персонала по компетенциям уже на стадии описания уровней компетенций и поведенческих индикаторов (или прописывать их в максимально доступной для измерения форме, чтобы можно было оценить компетенции доступными методами, или одновременно изыскивать возможности для освоения методов более высокого уровня измерения);

– стыковка модели компетенций с кадровыми процессами – операционализация модели компетенций (или путем изначального встраивания модели компетенций в кадровые процессы, или путем обязательной последующей корректировки кадровых процессов);

– подготовка условий для программной поддержки управления компетенциями (или путем поиска готового инструмента, или путем разработки технического задания на автоматизацию).

В конечном итоге проектирование модели компетенций завершается построением некоего дерева, состоящего из кластеров компетенций, формулировки компетенций в разрезе уровней развития и поведенческих индикаторов, позволяющих измерять компетенции (табл. 4.8.1).

Таблица 4.8.1. Фрагмент модели компетенций (по С. Уидетту и С. Холлифорд)

Корпоративная модель может быть описана в виде так называемой общей модели (компетенции, которые должны поддерживаться всем персоналом компании) или в виде специальных моделей (компетенции, которые должны поддерживаться выделенными категориями персонала).

Обязательным атрибутом управления по компетенциям являются: составление библиотеки тренинговых решений, формирующих определенные компетенции («точечное обучение»), разработка оценочных методов и процедур: ведение базы данных о результатах оценки и обучения, разработка профиля должностей по компетенциям.

Проектирование корпоративной модели компетенций может быть конечной задачей, а может стать отдельной стадией построения системы управления человеческими ресурсами по компетенциям.

В таблице 4.8.1 описана логика реализации системы управления человеческими ресурсами по компетенциям. Важнейшими моментами этой системы являются:

– соотнесение компетенций с целевыми показателями (на рис. 4.8.4 приведен вариант сбалансированной системы показателей). Четкие целевые ориентиры дают возможность выбрать действительно немногие, но ключевые компетенции. Тем самым устраняется довольно распространенный соблазн собрать в модели компетенции все, что нравится;

– конкретность корпоративной модели компетенций (детализированность) вплоть до составления профилей должностей по компетенциям;

– управление компетенциями в плотной связке с базовыми кадровыми процессами – оценка компетенций дает входную информацию для построения схем стимулирования, для построения сценариев карьерного роста и для тематических планов обучения, центрированных на необходимых для компании компетенциях.

Масштаб работ по проектированию управления человеческими ресурсами по компетенциям достаточно большой, поэтому решение о начале работ должно основываться на высокой степени готовности руководства компании к серьезному реформированию организации работы с персоналом и на высокой управленческой зрелости линейных и кадровых менеджеров (табл. 4.8.2).

Цель работпо проектированию и внедрению системы управления человеческими ресурсами по компетенциям – внедрение полнофункциональной системы формирования и развития компетенций персонала, интегрирующей кадровые процессы с корпоративными задачами (стратегиями) на основе программного комплекса.

Рис. 4.8.4. Логика реализации системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Таблица 4.8.2. Этапы проектирования и внедрения системы управления человеческими ресурсами по компетенциям

Достижение этой цели невозможно без серьезного пересмотра кадровой политики и целевых установок, ведь провозглашение компетенций ядром работы с персоналом изменяет и принципы управления персоналом и вообще всю корпоративную этику. Может случиться так, что былые заслуги перед компанией, уровень образования и другие накопленные плюсы сотрудника станут в минимальной степени влиять на формирование личного дохода сотрудника, и для удержания своих материальных и, особенно, психологических (статусных) позиций сотрудникам и их руководителям придется существенно изменить свое производственное поведение.

Первый шаг построения модели компетенций – идентификация видения руководителей, которые должны достаточно четко сформулировать – какой сотрудник, точнее, какие его компетенции станут полезными для компании с точки зрения самых значимых корпоративных задач. На наш взгляд, модель компетенций должна строиться сначала на верхних этажах власти, поскольку только топ-менеджеры видят реальное будущее компании, и именно они могут проложить более правильный курс. Но при построении профилей должностей ведущими экспертами станут непосредственные исполнители и узкоспециализированные эксперты.

На стадии проектирования особое внимание следует уделить будущему внедрению системы: предусмотреть обязательное обучение персонала новым правилам организационного взаимодействия, внедрение информационного инструментария, поддерживающего учетную и административную функции.

Представленные на рисунке 4.8.6 конструкты оценки компетенций могут служить опорными рычагами построения системы оценки компетенций в ее взаимосвязи с другими видами оценки, применяемыми в компании.

Наиболее распространенной и эффективной практикой оценки компетенций является ассессмент-центр. Эта практика требует наличия корпоративной модели компетенций и соблюдения следующих условий.

1. Должен применяться комплекс методов – от субъективных до объективных. Главная методическая процедура – имитационные упражнения.

Рис. 4.8.6. Конструкты оценки компетенций

2. Субъектом оценки выступает команда оценщиков. Оценщики должны пройти специализированную подготовку. Действия оценщиков, особенно интерпретация результатов и составление заключительных отчетов должны осуществляться в формате командной работы. Волюнтаризм исключается.

3. Процедура оценки проходит в режиме фиксированного реального времени. Это требует значительных временных издержек: процедура может растянуться на 4–6 дней в зависимости от поставленных задач. При этом нельзя прекращать проведение оценки ни оцениваемым, ни оценщиком.

4. Нужно достигнуть целостности оценки, под которой подразумевается не дискретное описание отдельных черт, но целостное описание сотрудника как человека и профессионала в разрезе конкретных компетенций.

Читать дальше