Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Нужно формировать в массовом масштабе способность сотрудников вносить позитивные изменения в окружающую среду. Эту способность важно разглядеть и развить как в новых сотрудниках, так и в тех, кто перемещается по карьерной лестнице.

Пример.Возможные действия по ориентации нового или перемещенного сотрудника.

1. Ознакомление сотрудника (на основе разработанного и утвержденного «Руководства для персонала»):

– с миссией, стратегией развития, актуальными задачами компании;

– с организационной культурой компании (ценностями, нормами, традициями, историей, атрибутами, символикой, ритуалами, «мифами»);

– с условиями труда (основные нормативы, помещение, рабочее место, технические средства и т. д.);

– с условиями оплаты труда и неденежного вознаграждения;

– с особенностями коммуникации в компании;

– с правилами внутреннего распорядка;

– с организационной структурой;

– с правилами техники безопасности;

– с местонахождением основных служб и помещений общего пользования.

2. Введение в трудовой коллектив:

– представление коллегам и непосредственным руководителям;

– закрепление наставника.

3. Профессиональное обучение:

– на рабочем месте (наставничество, кураторство);

– вне рабочего места (семинары по вводу в должность).

Рис. 4.9.6. Стадия организационного самоопределения «Адаптация»

Адаптация как стадия организационного самоопределения хотя и является приспосабливанием, но проявляет себя опять-таки в двух вариантах: пассивного следования обстоятельствам и преобразования среды (рис. 4.9.6).

Преобразование среды может осуществляться даже просто посредством своего поведения: в психологической науке хорошо изучены такие механизмы влияния, как заражение и подражание. Как можно использовать эти механизмы? При подборе персонала, если избрать концепцию подбора «свежей крови» или при формировании организационной культуры, ориентироваться на наем работников – носителей новой организационной культуры.

Для оценки успешности адаптации удобно использовать матрицу, с помощью которой оценивается то, насколько оправдал кандидат надежды работодателя и каковы перспективы его дальнейшего включения в организацию (табл. 4.9.1).

Таблица 4.9.1. Матрица «Критерии оценки успешности адаптации»

Методологической основой создания такой матрицы стало представление Р. Дабина о системном характере организационного поведения сотрудников. Поведение сотрудников подчиняется закономерностям каждой из четырех подсистем и вместе с тем обретает свою индивидуальность в зависимости от конфигурации складывающихся корпоративных деловых и межличностных отношений.

В качестве критериев оценки успешности каждая компания выбирает свои варианты. Мы предлагаем воспользоваться следующим перечнем критериев для каждой из подсистем.

Для технологической подсистемы:

– знание производственной технологии;

– владение профессиональными навыками;

– показатели производительности и качества труда.

Для формальной подсистемы:

– знание основных регламентов производственного поведения;

– производственная дисциплина.

Для внеформальной подсистемы:

– использование способов решения производственных задач, незафиксированных в регламентах.

Для неформальной подсистемы:

– отношения с коллегами, начальниками, подчиненными.

Оценив успешность адаптации сотрудника, можно построить индивидуальные перспективы его включения в организацию, каждая из которых увязывается с должностным позиционированием, с обучением или с другими возможными индивидуальными мероприятиями (процедуры наставничества и т. п.).

До стадии развития добираются только те, кто выбрал вариант вхождения «активная ориентировка» и адаптацию как «преобразование среды» (рис. 4.9.7). На этой стадии они развивают и себя, и организацию. Это уже самоопределившиеся профессионалы, многие из которых стали настоящими лидерами и «организационными девелоперами».

Рис. 4.9.7. Стадия организационного самоопределения «Развитие»

Два варианта стадии развития – это две стороны одной медали. Человек согласно представлениям гуманистического направления психологии личности изначально имеет в себе стремление к совершенствованию, только не все люди могут научиться актуализировать это стремление на практике. Задача управления человеческими ресурсами создать благоприятные условия для развития врожденной субъектности личности – ее способности творить себя и мир вокруг себя.

Оценивать линию развития человека в организации и разрабатывать действия по управлению карьерой можно с помощью матрицы (табл. 4.9.2).

Методологическая идея матрицы опирается на представление о неизбежности личностных кризисов при переходе от стадии к стадии профессиональной жизни. У разных людей разная продолжительность и разные проявления кризисов, но кризисы неизбежны. Задача менеджеров компании заключается в том, чтобы по возможности уменьшить эти издержки.

Таблица 4.9.2. Матрица «Оценка сотрудников и разработка действий по управлению карьерой с учетом стадий профессиональной жизни»

Работа с матрицей начинается с идентификации вида кризиса, переживаемого конкретным сотрудником. Задача мониторинга персонала пока не поставлена по-настоящему в российской управленческой практике, но только мониторинг станет важнейшим источником полноценной информации о персонале. Каждая матрица кодируется по дате заполнения, что в будущем даст знание о динамике развития персонала и косвенно о качестве работы с персоналом.

Затем отмечаются личностные и поведенческие особенности прохождения каждой из стадий. Поскольку матрица заполняется сразу на все структурное подразделение компании, мы можем получить содержательные срезы состояния персонала на каждый временной отрезок. Информацию можно получить от непосредственных руководителей или клиентов оцениваемых сотрудников, вооружив их достаточно простыми методиками оценки. Очень важно научить выявлять и личностные, и поведенческие особенности, поскольку большинство изменений человека протекает скрыто и может сработать кумулятивный эффект, который часто бывает подобен извержению вулкана или смене полюсов.

По результатам оценки прорабатываются действия по управлению карьерой, причем эффект от этой операции будет тем выше, чем эффективнее руководители будут привлекать к ней самих сотрудников.

Работа с людьми на стадии «Увольнение» (рис. 4.9.8) должна строиться таким образом, чтобы не просто избежать трагического пафоса, но спокойно и деловито подготовить человека к выходу из организации или к изменению должностной позиции. Эта стадия может стать этапом нового роста человека. Не случайно в американских компаниях не осуждают тех сотрудников, которые уже на стадии вхождения сбрасывают свои резюме на сайты поиска работы.

Рис. 4.9.8. Стадия организационного самоопределения «Увольнение»

Читать дальше