Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям

Как вы думаете, как соотносится количество профессиональных менеджеров по продажам с количеством рабочих мест, где их ждут и хотят видеть? Оптимисты считают – один к десяти. Пессимисты думают, что более вероятное соотношение – один к ста. Другими словами, на каждого по-настоящему профессионального менеджера по продажам приходится от десяти до ста рабочих мест, где его хотят.

Следующий вопрос: профессиональные менеджеры по продажам меняют работу скорее часто или скорее редко? Правильно, скорее редко. Потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные причины.

• У них уже наработана клиентская база.

• Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их компания своим клиентам.

• С клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно.

• В компании их ценят, они – «звезды».

• Им хватает половины рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги.

• В оставшуюся половину дня они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.

• У многих таких «звезд» любимое хобби – шантаж руководства.

Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?

Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя как настоящий профессионал. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из компаний он не проработал более 6 месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно шесть:

• патологическая лень;

• патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме во многие другие места. Вне зависимости от того, какова его новая работа;

• алкоголь;

• воровство;

• наркотики;

• азартные игры на уровне наркотической зависимости.

А также комбинация вышеуказанных причин.

Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда.

Принцип № 1. Подходящих кадров нет.

Допустим, вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Но будет ли он профессионалом в продаже именно ваших товаров и услуг? Вряд ли. Ему необходимо хорошо узнать вашу специфику. А для этого потребуется время и опыт, который дается десятками и сотнями проведенных переговоров.

Принцип № 2. Набираем наименее неподходящих.

Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих. Но мы ведь договорились: подходящих нет ни одного.

Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой будем лепить произведение искусства. Наша задача – отобрать наиболее подходящий материал, который рынок труда может предоставить нам в текущем месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи.

Но и это еще не все. Рассмотрим ситуацию, хорошо знакомую тем, кто постоянно занимается набором кадров. Предположим, вы договорились с соискателем, что он выходит к вам на работу. Оговорили условия. Определили день, когда он начинает у вас работать. Часто ли бывает, что в назначенный день новый сотрудник просто не выходит на работу? Или выходит, но сбегает в первые же дни или даже часы? По принципу «ушел на обед, не вернулся»?

Такое случается, и очень часто. Причина этого в самой природе наемных работников. Дело в том, что ваше решение о приеме нового сотрудника на работу – это больше решение компании, чем сотрудника. На самом деле до собеседования соискатель еще серьезно не обдумывает, хочет ли он работать у вас. Пока его не пригласили на работу, думать не о чем. Работы-то еще нет!

Получается, что работодатель сначала принимает решение, нужен ли ему этот сотрудник. И только в том случае, если сотрудник подходит, делает ему предложение. К этому моменту работодатель уже решил, что готов попробовать. Как минимум – дать возможность новому сотруднику выйти на работу и проявить себя. При этом работодатель берет на себя финансовую ответственность. Он готов платить зарплату новому сотруднику в течение нескольких месяцев во время испытательного срока.

А вот соискатель, даже если принимает предложение работодателя, обычно дает лишь формальное согласие. Сначала он принимает предложение, соглашается выйти на работу. И только потом начинает думать, нужна ли ему эта работа.

По результатам этих раздумий многие соискатели просто не приходят на работу в назначенный день. Большинство решает так: выйду на работу и посмотрю, что на самом деле представляет собой эта работа. Таким образом, сотрудник принимает истинное решение о том, хочет ли работать в этой компании, только после первых рабочих дней на новом месте.

Итог: в среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней. Хотите довести этот отсев до 100 %? Легко. Забудьте про адаптацию. Не уделяйте новым сотрудникам никакого внимания в первые дни и особенно в первые часы их работы на новом месте. Тут-то новые сотрудники и побегут от вас с реактивной скоростью.

Можно ли каким-то образом избежать отсева новых сотрудников на этапе начала работы в новой компании? Конечно. Сделайте оклады сотрудников значительно выше среднерыночных. Только это лекарство окажется хуже болезни. Как вы заставите сотрудников на таких окладах работать? Особенно если это – менеджеры по продажам? Не представляю.

Принцип № 3. Набираем в два раза больше, конкурсы проводим регулярно.

Остается вопрос: как правильно и эффективно провести сам конкурс? Как мы уже выяснили, многие компании проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию компании. И конкурс проваливается окончательно.