Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Другой пример: в Германии, открывая новую торговую точку, просто посылаешь в налоговую инспекцию уведомление – «мы здесь» – и платишь пошлину в 200 евро или около того. Все, после этого твой филиал зарегистрирован. Когда приходит время платить налоги, нужно отправить в налоговую инспекцию разбивку твоих оборотов по точкам продажи и заплатить совокупный налог по месту регистрации головной компании, а уже сами инспекторы распределят эти деньги между местными бюджетами. Это очень удобно.

Еще удобнее возвращать НДС. В России, как известно, этот вопрос многие годы был политизирован, вернуть НДС было почти невозможно, часто только через суд. А в Германии оказалось достаточно отправить по факсу счет – и через две недели деньги появлялись у нас на счету без всяких напоминаний.

Забавной была история, когда Саша Доманицкий попытался выяснить, где и как зарегистрировать кассовый аппарат. Никто не мог его понять. Потом сказали, что этого не требуется. А что делать, спрашивал Саша, если аппарат сломается – закрывать магазин и ждать ремонта? Нет, закрывать магазин не нужно, можно выписывать чеки от руки, а когда кассовый аппарат починят, пробить их. Да ведь в России за такое в тюрьму могут посадить! Но вы же никого не обманываете, объясняли Саше, за что сажать?

Впрочем, были не только удобства. Оказалось, что в Германии нельзя зарегистрировать компанию во главе с генеральным директором, у которого нет вида на жительство в Европе. А получить этот вид невозможно, пока ты не работаешь в зарегистрированной компании. Пришлось попросить одного местного знакомого Саши зарегистрировать компанию и стать ее гендиректором. После чего он нанял Сашу на работу, и тот стал гендиректором.

Позже мы сталкивались и с другими неудобствами, неверно считать, что бизнес в Европе – это увеселительная прогулка. Но все эти проблемы решаемые, и уж тем более там нет тех «милых особенностей», к которым мы привыкли в России. К тому же нам порекомендовали очень квалифицированных юристов, они стоили дорого, но относились к той категории юристов, которые честно отрабатывали свои гонорары. Все проблемы, которые у нас возникали, они смогли решить, пусть и не так быстро, как мы предполагали.

А строительная компания, которую мы наняли, была вообще выше всяких похвал. Они делали нам магазины очень качественно, но, что нас поражало, ровно в те сроки, о которых договаривались, день в день. Мы спрашивали – сможете сделать точно такие магазины, как у нас в Москве (мы специально возили их туда)? Конечно, сможем, отвечали они. А сможете сразу строить десять? Да, сможем. И строили. У нас не возникло ни одной проблемы, связанной со строительством.

Когда я посмотрел на их послужной список, то понял, что рано или поздно мы были просто обречены встретиться. Среди их клиентов были Montblanc, Nespresso, Adidas – качественные бренды, красивые магазины. А также Palmers, а в ней – наш консультант Гаральд. Поэтому мы и пересеклись с ними на самом старте проекта. Нам опять повезло. Ведь это довольно закрытая часть рынка, а наш подрядчик – небольшая компания, которая некоторые вещи делает сама, а в остальном работает как генподрядчик. Они выстроили отношения с поставщиками так, что нам не пришлось беспокоиться – нас взяли на абонементное обслуживание. У нас не было проблем, так знакомых нам по работе в России, когда перегорали лампочки, или ломалась мебель, или выходил из строя кондиционер, и нужно вызывать мастера, а они все заняты, потому что в Москве жара…

В Германии вообще, как оказалось, нет нерешаемых проблем, есть только рабочие процессы. В этом я убедился, когда Саша устроил мне погружение в ситуацию самым эффективным способом. Он позвал меня посмотреть ряд торговых центров, потому что нам надо было выбрать, где открывать магазины, и приглядеть помещение под офис – своего у нас еще не было. Была расписана двухдневная программа, которая была на грани моей пропускной способности, хотя за многие годы я умел, если надо, много и быстро работать. Правда, работоспособность самого Доманицкого была выше моего верхнего предела.

Еще до этой командировки я многое знал о немецкой торговой недвижимости. В частности, то, что в любом крупном real estate-агентстве есть карта распределения розницы по всей Германии, включая моллы и стрит-ритейл, очень подробная, вплоть до деревень, и очень точная, с указанием всех арендаторов. Для планирования торговли это крайне удобно. И еще более фантастическая вещь – карта покупательской способности. В России мы все ломали голову, почему в двух примерно одинаковых городах, с одинаковым населением и статусом областных центров, продажи различаются в два с половиной раза. В России разобраться в этом невозможно, тот материал, который дает Росстат, и тот, который получаешь в Германии, – это, как говорят в Одессе, две большие разницы.

Благодаря карте покупательной способности, которая доступна всем и достоверна, мы смогли принять дальновидное решение – не начинать бизнес в Восточной Германии, хотя местные торговые центры делали нам хорошие предложения. И пусть все они новые, очень красивые, но коммерческую привлекательность на востоке имеет только Берлин.

Именно благодаря карте покупательной способности мы смогли безболезненно уступить некоторые точки нашим конкурентам – крупнейшим на тот момент продавцам Apple, сети M-Store. Эта компания поняла преимущества нашей идеи, «купила» ее и стала прицениваться к тем же торговым центрам, что и мы. А эти центры были нарисованы в нашей первой карте недвижимости до того, как Гаральд ее перекроил. Началась гонка, мы сталкивались с менеджерами из M-Store возле одних и тех же кабинетов. И они, и мы старались застолбить как можно больше точек, и сделать это раньше друг друга. Дело дошло до того, что Apple была вынуждена вмешаться и развести нас. Но ряд точек, которые M-Store успела отвоевать, оказались, как мы узнали позже, неуспешными. Так было в Лейпциге, Дрездене, других городах на востоке. Гаральд сказал нам: «Оставьте им, пусть умрут своей смертью».

С другой стороны, мы проиграли M-Store пару торговых центров, в которых точно сделали бы прибыльный бизнес. Это вышло из-за того, что мы объявили свою идею, но осуществили ее недостаточно быстро. Хотя, когда к 3 декабря мы открыли семь магазинов в Германии, Apple была очень удивлена. Так быстро магазины в Европе еще никто не открывал. Не только в сфере электроники, в остальной фирменной рознице тоже.

Я видел, как по одежке встречали рейс, которым я прилетел на «погружение», спланированное для меня Сашей. Это был дискаунтер Air Berlin, которым летают многие перепродавцы автомобилей, а я им воспользовался только потому, что был слишком занят и мог улететь из Москвы лишь вечером. Это было похоже на междугородний автобус, и публика была соответствующая. Нас долго продержали на границе. Это не лучшим образом по-действовало на мое настроение. Было холодно, февраль, мы долго искали арендованную машину, ее пришлось менять, потому что в ней не оказалось навигатора, и до гостиницы я добрался измученным и злым.